برنامه ریزی منابع انسانی با حروف اختصاری HRP شناخته می شوند. این حروف مختصر شده عبارت Human Resources Planning می باشد. این برنامه ریزی، کمک می کند تا نیازمندی های انسانی تمامی اعضای سازمان مشخص شود و سپس امکان فراهم کردن آن نیازها را ممکن سازد.
در واقع برنامه ریزی منابع انسانی، فرایند تصمیم گیری در مورد این موضوع است که در سازمان چه پست هایی باید پر شوند و این اقدام باید به چه شکلی انجام شود. به این صورت مدیران می توانند مطمئن شوند که به تعداد لازم، کارمندان مورد نیاز در سازمان با مهارت های مشخص و در زمان معین در دسترس قرار دارند.
مدیران و رهبران سازمان ها از ابتدا به عنوان یک رهبر موفق متولد نمی شوند. بلکه این افراد را برای ایفای صحیح نقش هایشان باید پرورش داد تا به تعالی دست یابند. به همین منظور هم برنامه های جانشین پروری مطرح می شوند تا کمک کنند تا مدیرانی لایق برای سازمان ها پرورش پیدا کنند. در این زمینه روش های مختلفی ارائه گشته است. به همین خاطر قصد داریم تا در ادامه به مهم ترین روش های جانشین پروری اشاره کنیم.
اولین روش جانشین پروری: روش ستاره هفت پر
این روش برای اولین بار توسط شخصی به نام راث ول مطرح گشت. وی در این روش بر رویکرد مطابقت وضعیت داخلی و خارجی، هم راستایی برنامه جانشینی با دیگر برنامه های سازمان و حرکت سازمان از طریق چرخه حیات توسعه به سمت جانشین پروری، تاکید کرده است.
همانطور که از نام این روش پیدا است، در روش ستاره هفت پر هفت مولفه مورد توجه مدیران و رهبران تیم قرار می گیرد. این مولفه ها عبارتند از:
ایجاد تعهد: در این مولفه مدیران سازمان باید فرایند جانشین پروری را به مثابه یک برنامه سازمانی در نظر بگیرند. به صورتی که نسبت به مدیریت جانشین پروری نظام مند و پیاده سازی برنامه های مربوط به آن متعهد گردند.
ارزیابی کار فعلی: در این مرحله باید شرایط شغلی موجود در موقعیت های اصلی و کلیدی سازمان ارزیابی گردد. سپس رویکردهای بیشتری نسبت به تعیین شرایط شایستگی برای آن موقعیت شغلی مطرح گردد.
سنجش و ارزیابی عملکرد افراد: عموما بحران ها در سازمان باعث می شوند تا مشخص شود چه افرادی وظیفه خود را به خوبی انجام می دهند. بر اساس این مولفه سازمان پس از ارزیابی عملکرد افراد باید فهرستی از افراد مستعد تهیه نماید. به این صورت مجموعه واضحی از دارایی های انسانی در سازمان به وجود می آید.
تست کارایی افراد: در این مرحله باید شرایط شایستگی آینده لازم در موقعیت های شغلی کلیدی مشخص شود. بر اساس همین ویژگی ها و شاخص های شایستگی نیز افراد باید مورد ارزیابی قرار گیرند، تا سازمان متوجه شود که آیا این افراد می توانند خود را با تغییر شرایط وفق دهند یا خیر؟
بررسی استعداد افراد: این مولفه مربوط به تطبیق استعدادهای افراد با مناصب شغلی مورد نظر است. یکی از مولفه های اصلی در ارزیابی افراد در نظر گرفتن استعداد و تطبیق آنها با شرایط کاری آینده می باشد.
پر کردن شکاف های پرورشی در سازمان: پس از انجام دادن ارزیابی ها، سازمان باید برای رشد و پرورش رهبران آینده برنامه مستمری را تدوین نماید. علاوه بر این تصمیم گیرندگان سازمان باید برای روش های ارتقا درون سازمانی سنتی جایگزین هایی را نیز در نظر بگیرند. تا به این صورت بتوانند برآورده سازی نیازهای جانشینی را توسعه و گسترش دهند.
ارزیابی برنامه جانشین پروری: در آخر نیز برای اینکه برنامه ریزی و مدیریت این فرایند به خوبی اجرا گردد باید به صورت مستمر ارزیابی انجام شود. نتایج ارزیابی ها کمک می کند تا فرایند جانشین پروری به صورت مداوم در حال بهبود باشد.
*یکی از روش های جانشین پروری، روش ستاره هفت پر است*
دومین روش جانشین پروری: روش کانال رهبری
این روش توسط یکی از نظریه پردازان علم مدیریت به نام مالر ارائه گشته است. در روش کانال رهبری بر روی توسعه رهبری و نیازمندی هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری تمرکز شده است. در واقع توسعه رهبری و آموزش شیوه های جدید مدیریتی به وسیله رهبران در این روش از اهمیت زیادی برخوردار است. در کانال رهبری عبور از هر مسیر به این صورت امکان پذیر است که افراد شیوه های قدیمی را کنار بگذارند و شیوه های جدید رهبری و اداره نمودن سازمان را یاد بگیرند. این روش نیز مانند دیگر روش های جانشین پروری دارای چندین مولفه می باشد.
سازگاری با مدل: در اولین گام باید مسیر ارتقاء رهبری را با نیازهای جانشینی سازمان سازگار نمود.
استاندارد عملکرد: در گام بعدی باید برای تعیین نمودن معیارهای عملکرد و قابلیت ها در سازمان، یک زبان مشترک ایجاد نمود. این زبان مشترک همان استانداردی است که برای عملکردها تعیین می گردد.
مستند سازی: بر اساس مولفه قبلی یک مستند سازی باید انجام گیرد و آن معیارها و استانداردهای تعیین شده به کل اعضای سازمان ابلاغ گردد.
ارزیابی نامزدهای جانشینی: سپس افرادی را که برای جانشین پروری کاندید یا نامزد شده اند را ارزیابی می کنند. ارزیابی این افراد به وسیله روش ادغام ماتریس عملکرد-قابلیت صورت می پذیرد.
ارزیابی کانال: در انتها نیز برنامه و پیشرفت کلی مسیر ارتقا به صورت جدی بررسی و ارزیابی می گردد.
*در روش کانال رهبری که از روش های جانشین پروری است، تاکید بر روی توسعه رهبری است*
سومین روش جانشین پروری: روش تیم تسریع
این روش را بایهام مطرح نموده است. در روش تیم تسریع افراد در سازمان گلچین نمی شود. به جای این کار سازمان بر اساس توسعه گروهی از میان نامزدهای جانشینی مستعد و دارای شایستگی، یک خزانه افزایشی برای همه مشاغل اجرایی موجود در سازمان مشخص می نماید. همچون روش های پیشین این روش نیز دارای مولفه های مخصوص به خود می باشد.
شناسایی افراد مستعد: در این مرحله افراد مستعد و با قابلیت سازمان شناسایی و سپس کاندید می شوند.
شناسایی فرصت های توسعه و پیشرفت: بعد از شناسایی افراد قابل و شایسته سازمان، باید فرصت هایی را که قابلیت توسعه و پیشرفت را دارند، تشخیص داد.
راهکارهای توسعه و پیشرفت: پس از تشخیص فرصت های توسعه نیز باید راه حل هایی را برای این فرصت ها ارائه نمود.
اطمینان از پیشرفت: سازمان با بازنگری پیشرفت ها می تواند اشتباهات موجود در این مسیر را تشخیص دهد و برنامه های جدیدی را برای آنها تعیین کند. به این صورت مطمئن می شود که برنامه های تعیین شده در مسیر درست قرار گرفته اند.
بررسی وظایف جدید در سازمان
*یکی از روش های جانشین پروری با نام تیم تسریع توسط بایهام مطرح گشته است*
چهارمین روش جانشین پروری: روش مشترک المنافع
این روش را هلتون و جکسون مطرح کرده اند. روش مشترک المنافع، کمک می کند تا مدیران بتوانند تغییرات سازمانی را پیش بینی کنند. همچنین شایستگی های موقعیت های شغلی مختلف را شناسایی نمایند و به توسعه شایستگی ها و استعدادهای کارمندان بپردازند. این روش نیز مانند روش پیشین از مولفه های مختلفی تبعیت می نماید.
تعیین زمان و وظایف
شناسایی توانایی ها و شایستگی های اولیه
تحلیل و بررسی شکاف های موجود در استعدادهای سازمان
طراحی فرصتی برای توسعه شایستگی ها
ایجاد خزانه استعداد و سنجش مهارت های موجود
*روش مشترک المنافع از روش های جانشین پروری، کمک می کند تا خزانه ای از استعدادهای موجود در سازمان تشکیل شود*
تداوم منابع مدیریتی یک سازمان، کاملا وابسته به تربیت نسل بعدی مدیران می باشد. رهبران کارآمد و باهوش سازمان ها خود را آماده می کنند تا در صورت استعفا یا عزل افرادی که عهده دار مشاغل کلیدی سازمان هستند، به سرعت پست خالی شده آنها را با فردی کاردان پر کنند. برای اینکه فردی با صلاحیت جایگزین فرد قبلی شود، باید از پیش وی را برای این کار پرورش داده باشند. تا به هنگام جانشینی اهداف سازمان را به خطر نیندازد و در مسیر درست گام بر دارد. همین جاست که موضوع جانشین پروری اهمیت پیدا می کند و اجرای آن به یکی از مسائل حیاتی سازمان تبدیل می گردد.
فرایند جانشین پروری نیازمند برنامه ریزی های هدف مند و استراتژی های مشخصی می باشد. چون اعمال هر نوع تغییراتی در سازمان ها، در ابتدا با چالش ها و مسائل اساسی ای رو به رو می گردد. این برنامه ریزی ها و استراتژی های هدف مند کمک می کند تا مدیران سازمان بتوانند این چالش ها را پشت سر بگذارند.
اما برای اینکه یک سازمان بتواند فرایند جانشین پروری و مدیریت استعدادهای خود را با موفقیت به اجرا درآورد، لازم است تا مراحل مختلفی را پشت سر بگذارد. از همین رو قصد داریم در ادامه مراحل مختلف این فرایند را مرور کنیم.
*جانشین پروری شامل مراحل مختلفی می گردد*
تنظیم دقیق ماموریت و سیاست های جانشین پروری
این مرحله به عنوان نخستین مرحله فرایند جانشین پروری شناخته می شود. مدیران و رهبران سازمان ها در نخستین مرحله باید تشخیص دهند که ذینفعان اصلی سازمان از برنامه های جانشین پروری چه انتظاری دارند؟
همچنین باید چارچوب فکری مشخصی را برای تعیین برنامه های این فرایند مشخص نمایند. اهداف این برنامه را تعیین کنند و نتایج مورد انتظار را بررسی نمایند.
سپس مشخص کنند که برای استقرار و موفقیت عملی این فرایند باید چه روند و رویه ای را پیش بگیرند. به این صورت می توانند سیاست هایی دقیق را برای این برنامه تنظیم نمایند.
شناسایی بخش های مختلف نیازمند به جانشین پروری
هنگامی که برای مدتی، یک موقعیت شغلی هیچگونه مسئول و متصدی ای ندارد، روند کارهای سازمان مختل می گردد. این نشان دهنده این موضوع است که آن سمت شغلی دارای اهمیت و حساسیت زیادی بوده است. به همین خاطر مدیران بحران های موجود در روند کار را تشخیص می دهند.
در گام بعدی مدیران باید تمامی سطوح شغلی سازمان، مشاغل کلیدی و حساس و سطح مشاغل هدف را تعیین نمایند.
سپس برای تشخیص مشاغل کلیدی در سازمان راهکارهایی را شناسایی و ارائه نمایند. مدیران باید برای تشخیص ماموریت های سازمانی؛ یک نمودار سازمانی تنظیم کنند. چرا که این مشاغل جزو موقعیت های شغلی حساس و کلیدی سازمان هستند.
برای این کار باید با مدیران ارشد سازمان گفتگو شود تا موقعیت های شغلی کلیدی موجود در سازمان را بتوان راحت تر شناسایی نمود.
*تنظیم یک نمودار سازمانی، در مرحله شناسایی بخش های مختلف نیازمند به جانشین پروری، بسیار مفید می باشد*
شناسایی نیازمندی های کاری برای جانشین پروری
بعد از اینکه مدیران سازمان ها توانستند مناسب شغلی حساس و کلیدی را شناسایی نمایند، باید نیازهای کاری سازمان را مشخص کنند. برای دستیابی به این هدف مدیران باید بدانند که موقعیت های شغلی کلیدی و حساس فعلی سازمان به دست چه افرادی اداره می گردد. شایستگی ها و ویژگی های این افراد را شناسایی کنند و میزان مهارت، تحصیلات، سابقه کاری و تجربه شغلی آنها را بسنجند. همچنین ارزیابی کنند که آیا عملکرد این افراد در این موقعیت های شغلی مناسب است یا اینکه نقص هایی در کار آنها وجود دارد.
سپس بررسی کنند که این موقعیت های شغلی حساس به چه علت و در چه زمانی خالی می گردند؟ و این موقعیت ها در چه بخشی از سازمان قرار گرفته اند.
بعد از بررسی و ارزیابی تمام این موارد، با توجه به شرح موقعیت این مشاغل حساس، باید یک مدل شایستگی طراحی گردد.
اما پس از اینکه سازمان مراحل جانشین پروری را طی نمود باید به سراغ مراحل جدیدی برود. این مراحل جدید باید برای اجرای مدیریت جانشینی طی شوند.
*در یکی از مراحل جانشین پروری، مدیران فعلی سازمان نیز مورد ارزیابی قرار می گیرند*
مراحل اجرای مدیریت جانشین پروری
اولین مرحله از مراحل اجرای مدیریت جانشین پروری، تهیه یک بانک اطلاعاتی خوب از استعدادهای موجود در سازمان می باشد. مدیران و رهبران سازمان ها در این مرحله باید نام افراد مستعد بالقوه در سازمان که حداقل ویژگی های مورد نظر برای برنامه های جانشینی را دارند، لیست نمایند.
در مرحله بعد ارزیابی مقدماتی را اجرا کنند. در این مرحله تمام افراد لیست شده طبق معیارهایی که از پیش تعیین شده است، مورد ارزیابی مقدماتی قرار می گیرند.
مرحله بعدی و سوم، مرحله تدوین مدل شایستگی سازمان می باشد. یکی از رویکردهای نوینی که در مورد آموزش و توسعه مدیران مطرح گشته است، کاربرد شایستگی های آنها به منظور طراحی برنامه های توسعه مدیران می باشد. در واقع مدل شایستگی به عنوان یکی از مهمترین ابعاد اجرای ارزیابی موفق مدیریت جانشین پروری در سازمان ها مطرح گشته است. اگر مدل شایستگی به درستی طراحی نشود، افراد منتخب با معیارهای نادرستی قضاوت و ارزیابی می گردند. از همین رو طراحی برنامه های آموزشی نیز مشکل می گردد. افراد ارزیابی کننده هم در ارزیابی و دسته بندی دقیق و درست رفتارها به مشکل بر می خورند. در این صورت مدیران عملیات اعتماد خود را نسبت به مرکز ارزیابی از دست می دهند.
*برای مدیریت جانشین پروری باید یک بانک اطلاعاتی خوب از افراد مستعد سازمان تنظیم شود*
مرحله آخر این فرایند طراحی و اجرای ارزیابی می باشد. پس از اینکه افراد لیست شده و منتخب از مرحله ارزیابی مقدماتی عبور کردند، به عنوان افرادی که واجد شرایط بوده اند، در این مرحله حضور پیدا می کنند. در این مرحله مرکز ارزیابی، چند نفر را به عنوان افراد ارزیابی کننده احضار می کند. این افراد بر اساس مدل شایستگی تعیین شده در سازمان، نامزدهای جانشینی را چندین بار مورد ارزیابی قرار می دهند.
بعد از آن هم مسئول مرکز ارزیابی، نتایج را با مدیران و یا هیئت مدیره سازمان در میان می گذارد. به این صورت مدیران سازمان می توانند برای هر کدام از پست های مدیریتی، یک فهرست گلچین شده از جانشینان احتمالی را تنظیم نمایند.
بعد از اینکه کارمندان مستعد به عنوان جانشین پست های حساس و کلیدی شناسایی و انتخاب شدند، باید با استفاده از ابزارهای مختلف آموزشی، آنها را برای قبول این مسئولیت ها پرورش داد و آماده نمود. روند پیشرفت این افراد باید به صورت مداوم ارزیابی شود.
اگر بخواهیم در مورد تاریخچه جانشین پروری صحبت کنیم باید به گذشته های خیلی دور و هزاران سال پیش برگردیم. به زمانی که پادشاهان پیش از اینکه مرگشان فرا برسد برای خود جانشینی انتخاب می کردند. تا پس از آنها به اداره مملکت بپردازند.
این مسئله تنها در مورد خاندان های سلطنتی و پادشاهان صدق نمی کرد. بلکه در میان جامعه و خانوارها نیز رواج داشت. مثلا کشاورزان که مالک زمین های خود بودند هم پیش از مرگشان به مسئله جانشینی خود فکر می کردند. آنها زمین خود را با در نظر گرفتن جنسیت، سن و مهارت های خاص فرزندانشان به آنها می سپردند.
*جانشین پروری در گذشته های دور میان تمامی اقشار جامعه به ویژه خاندان سلطنتی رواج داشته است*
در واقع در آن دوره تربیت افراد به عنوان جانشین در میان همه اقشار جامعه و به ویژه خاندان سلطنتی رواج زیادی داشت. آموزش و آماده سازی این افراد برای پذیرفتن مقام و شغلشان در آینده از اهمیت زیادی برخوردار بوده است. به همین خاطر هم مربیان و معلمان بسیار کارآزموده و دانشمندی برای پرورش شاهزادگان استخدام می گشته اند.
اما اگر بخواهیم در مورد مسئله جانشین پروری در سازمان ها و تاریخچه آن صحبت کنیم، باید به اوایل قرن بیستم اشاره کنیم. در این دوره فردی به نام فایول نیاز به جانشین پروری را در سازمان ها مطرح می کند. فایول باور داشت که رهبران سازمان مسئول تداوم ثبات شغلی اعضای سازمان هستند. او معتقد بود که اگر این نیاز مهم سازمانی جدی گرفته نشود، مشاغل مهم و کلیدی سازمان به روش اشتباهی به کارمندانی سپرده می شود که توانایی اداره آنها را ندارند.
به همین خاطر هم این مسئله کم کم به یکی از دغدغه های مهم سازمان ها تبدیل می گردد و در طی دوره های مختلفی راهکارها و شیوه های خوبی برای برنامه ریزی این فرایند ارائه می دهند. در دهه هشتاد و نود میلادی مسئله جانشین پروری به مبحثی جدی تبدیل شد و برنامه ریزی های سیتماتیکی نیز برای این موضوع تعیین گشت.
چالش های جانشین پروری چیست؟
رهبران و مدیران سازمان ها در به کارگیری و اجرای فرایند و برنامه های جانشین پروری با چالش های بسیار جدی ای رو به رو می شوند. تنها رهبرانی می توانند این چالش ها را پشت سر بگذارند که دانش و مهارت کافی داشته باشند.
برای موفقیت در این چالش ها، ابتدا باید با چالش های پیش روی این فرایند، آشنا شویم. سپس راه حل مناسب برای هر کدام از این چالش ها را مطرح می کنیم. مهمترین ویژگی ای که مدیران برای اجرای موفق فرایند جانشین پروری باید دارا باشند، این است که توانایی کافی در شناسایی چالش ها و مسئله یابی را داشته باشند.
اولین چالشی که پیش روی فرایند جانشین پروری قرار دارد، مقاومت ها و موانعی است که احتمال دارد در برابر تغییرات جانشین پروری رخ دهد. مدیران باید برای پشت سر گذاشتن این چالش، نیازها، مزایا و منافع موجود در این فرایند را به خوبی برای تمامی اعضای سازمان مشخص و روشن نمایند. به این صورت می توانند با مقاومت های احتمالی مقابله نمایند و حتی از آنها پیشگیری کنند.
چالش بعدی برقراری ارتباط بین استراتژی های سازمان می باشد. در واقع مدیران باید بتوانند میان استراتژی هایی که نیازمند جانشین پروری هستند، ارتباط برقرار کنند. چرا که تنها به این صورت است که این فرایند قابل اجرا میگردد. در واقع خیلی از برنامه ها و استراتژی های سازمانی فقط با تعیین و انتخاب رهبران آینده سازمان ها قابلیت اجرا را پیدا می کنند.
از دیگر چالش های موجود در این فرایند می توان به قانع شدن مدیران ارشد و سیاست گذاران و ذی نفعان سازمان اشاره نمود. در واقع مدیران سازمان ها باید با در نظر گرفتن ساختار سازمان و فرهنگ سازمان، مدیران ارشد و سیاست گذارای سازمان را در مورد این فرایند مجاب کنند. تا به این صورت بتوانند فرایند جانشین پروری و منابع انسانی و استراتژی های کلی سازمان را با هم همگام نمایند.
آخرین چالش پیش روی مدیران در این فرایند تحلیل ریسک انتخاب افراد کلیدی می باشد. مدیران و رهبران سازمان باید در تحلیل موقعیت های شغلی حساس و پر ریسک و افراد کلیدی مهارت کافی داشته باشند. چون همین تحلیل ها کمک می کند تا مدیران مشخص کنند که کدام یک از بخش های سازمان در فرایند جانشین پروری پر ریسک تر به حساب می آیند.
*اجرای فرایندهای جانشین پروری با چالش های مختلفی رو به رو می شود*
فرایند جانشین پروری چه مواردی را در بر می گیرد؟
فرایند جانشین پروری در سازمان شامل موارد مختلفی میشود. این موارد شامل:
شناسایی شایستگی هایی که وجودشان در سازمان الزامی است، می گردد.
در واقع اولویت بندی این شایستگی ها بر اساس نیازها و ضرورت های سازمانی شکل می گیرد.
تدوین مدل شایستگی سازمان از دیگر مواردی است که در این فرایند مورد استفاده قرار می گیرد.
افراد مستعد بر مبنای مدل های شایستگی موجود در سازمان شناسایی و ارزیابی می گردند.
بر اساس خروجی و گزارش ارزیابی افراد سازمان، نامزدهایی برای جانشینی مشاغل کلیدی انتخاب و تعیین می شوند.
برای هر کدام از نامزدها بر اساس نتایج ارزیابی برنامه رشد و توسعه فردی تدوین می گردد.
برای بهبود و پیشرفت مستمر این نامزدها باید فرایند یادگیری به طور مناسبی اجرا گردد.
روی روند پیشرفت کیفیت عملکرد نامزدهای مشخص شده نظارت و ارزیابی مناسبی اعمال می گردد.
سپس نامزدهای نهایی برای ایفای نقش های رهبری در آینده انتخاب می شوند.
*در فرایند جانشین پروری نظارت و ارزیابی صحیحی انجام می شود*
مهم ترین نتایج به دست آمده از برنامه جانشین پروری چیست؟
برنامه جانشین پروری فرصت های بیشتری را برای کارمندان با استعداد و توانای سازمان فراهم می نماید.
این برنامه فرصت مشارکت در اجرای طرح های راهبردی و بلند مدت سازمان را برای تمامی اعضای سازمان فراهم می کند.
خزانه استعدادهای سازمان را از بین کارمندان مستعد و حرفه ای افزایش می دهد. به صورتی که سازمان به هنگام جانشین سازی دچار مشکل نمی شود.
این برنامه باعث می شود تا نیازهای جایگزینی به عنوان یک ابزار مفید برای پیش بینی آموزش، تربیت و پرورش لازم و ضروری برای کارمندان شناسایی شود.
این برنامه به سازمان کمک می کند تا وضع موجود در سازمان را از نظر مهارت ها و قابلیت ها بررسی نماید و نیازها و کمبودهای سازمان را تبیین نماید.
*برنامه جانشین پروری فرصت های بیشتری را برای کارمندان مستعد سازمان فراهم می سازد*
در دنیای امروز برای اینکه سازمان ها بتوانند بهره وری بیشتری داشته باشند و کیفیت آنها افزایش پیدا کند به مدیرانی احتیاج دارند که از مدیران فعلی سازمان، مستعدتر و شایسته تر باشند. در چنین شرایطی جانشین پروری در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار می گردد.
در واقع جانشین پروری و مدیریت پیشرفت شغلی در تمام جهان به عنوان استراتژی ای کلیدی مطرح شده است که کمک می کند تا مسائل مهم مربوط به منابع انسانی همچون افزایش نرخ بازنشستگی، نیاز به نیروی کار متنوع در همه سطوح، رقابت محدود و بازار کار کساد حل گردد.
فرایند جانشین پروری برای افراد با استعداد در سازمان فرصت های بیشتری را فراهم می آورد، تا پیشرفت کنند. همچنین دارایی های منابع انسانی سازمان که مستعد و کارآمد هستند، افزایش پیدا می کند. این فرایند باعث می شود تا منابع انسانی حرفه ای سازمان در اجرای طرح های بلند مدت سازمانی مشارکت می نمایند. همچنین کمک می کند تا موقعیت هایی که در سازمان احتیاج به جایگزینی دارند، شناسایی شوند. در واقع این ابزاری است برای برنامه ریزی آموزش و پرورش کارمندان سازمان که اهمیت بسیار زیادی دارد.
فرایند جانشین پروری بیشتر از همه برای صاحبان کسب و کار و مدیران سازمان دارای اهمیت می باشد. چنانچه سازمانی برای این فرایند اهمیت زیادی قائل نشود و هیچ طرح اجرایی برای آن در نظر نگیرد، قطعا در آینده مجبور می شود تا هزینه سنگینی را برای جبران آن پرداخت نمایند.
*جانشین پروری بیش از همه برای مدیران سازمان ها اهمیت دارد*
مزایای جانشین پروری و مدیریت پیشرفت شغلی
جانشین پروری یکی از فرایندهای مهم سازمانی است که مزایای بسیار زیادی دارد و به همین خاطر هم اجرا نمودن آن در سازمان ها لازم و ضروری می نماید.
یکی از مهمترین مزایای این فرایند، این است که باعث می شود تا برای کسب و کارهای سازمانی برنامه ریزی مناسب تری انجام شود. به بیان بهتر منظور از جانشین پروری به کارگیری و قرار دادن افراد صحیح و مناسب در مشاغل و سمت های شغلی مناسب و در زمان مناسب است. وقتی مدیران سازمان ها آگاه باشند که افراد مناسبی قرار است عهده دار مشاغل کلیدی سازمان گردند، می توانند به راحتی برای آینده کسب و کار و سازمان خود برنامه ریزی موثرتر و کارآمدتری را طراحی نمایند.
دومین مزیت فرایند جانشین پروری، حفظ نیروی انسانی کارآمد و خروج کمتر از سازمان می باشد. یک برنامه جانشینی خوب به کارمندان کمک می نماید تا بدانند که برای چه موقعیت شغلی ای آماده می شوند و آموزش می بینند. به این صورت تصویر شفاف تری از آینده خود و سازمان دارند. خود این برنامه ریزی یک ابزار قدرتمند برای حفظ نیروی انسانی در سازمان به حساب می آید.
*از مزایای جانشین پروری، حفظ منابع انسانی در سازمان می باشد*
مزیت بعدی فرایند جانشین پروری، نظام جبران خدمات بهتر و مناسب تر می باشد. به هر میزان که اعضای سازمان رشد نمایند، به همان میزان سطح پرداخت دستمزد و حقوق کارمندان باید افزایش پیدا کند. این فرایند به مدیران این امکان را می دهد که نظام جبران خدمات را به شکلی اجرا نمایند که به این وسیله کارمندان در انجام وظایف خود انگیزه بیشتری پیدا کنند. علاوه بر این کارمندان مطمئن می شوند که آنها حقوق عادلانه ای در مقایسه با همکاران و مشاغل مشابه خود در دیگر سازمان ها دریافت می کنند.
این فرایند سبب به وجود آمدن تعهد شغلی بالاتر هم می شود. این فرایند با نشان دادن آینده ای روشن و نمایش مسیر پیشرفت شغلی واضح به اعضای سازمان سبب می شود تا تعهد شغلی کارمندان سازمان افزایش پیدا کند. تعهد بالای کارمندان به سازمان باعث می شود تا نرخ رشد مالی سازمان افزایش پیدا کند.
آخرین مزیت این فرایند استخدام نیروی انسانی مستعدتر و مناسب تر می باشد. یک برنامه ریزی جانشینی درست و مناسب باعث می شود تا جذب و استخدام کارمندان به شیوه صحیح تر و بهتر صورت پذیرد. هنگامی که مدیران درک بهتری از شیوه رهبری خود نسبت به کارمندان داشته باشند، می توانند روی استخدام افراد مستعد برای مناصب شغلی آینده تمرکز کنند. به این صورت این فرایند کوتاه تر می شود و دقت واحد منابع انسانی نیز افزایش پیدا می کند.
موانع موجود در جانشین پروری در سازمان ها
با وجود اینکه فرایند جانشین پروری دارای پیامدهای مثبت زیادی می باشد، اما چالش ها و موانع مختلفی نیز پیش روی این فرایند وجود دارد.
موفقیت برنامه های این فرایند وابسته به این است که آموزش و پرورش کارمندان سازمان به شکل متوازن انجام شوند. به صورتی که کارمندان مستعد به تدریج آموزش داده شوند. جدی نگرفتن موضوع آموزش و پرورش کارمندان مستعد توسط سازمان می تواند باعث به مخاطره انداختن برنامه های جانشین پروری گردد. در این صورت امکان دارد که مدیران سازمان در برابر برنامه های پرورش استعداد اعضای سازمان موضعی مخالف بگیرند. یا اینکه از عهده پرورش کارمندان مستعد و حرفه ای برنیایند.
*موفقیت فرایند جانشین پروری به آموزش و پرورش صحیح کارمندان وابسته است*
به خاطر ابهاماتی که در سازمان ها وجود دارد و سرعت زیادی که تحولات سازمانی دارند، پیش بینی کردن دقیق نیازهای مدیریتی سازمان برای آینده کار بسیار مشکلی می باشد. با این وجود سازمان هایی که در استعدادیابی و آموزش مدیران آینده به شکل موثر و مناسبی عمل نموده اند، موفق شده اند تا بین نیازهای سازمان و تعداد کارمندان مستعدی که وارد خزانه استعدادها می شوند، توازن برقرار کنند و تمامی آن افراد را برای پست های در نظر گرفته شده آموزش دهند. اما چنانچه سازمانی در این زمینه ضعیف عمل نماید، بقیه اعضای سازمان دلسرد می شوند. چرا که باید در صفی طولانی قرار بگیرند تا شاید برای یکی از مشاغل کلیدی سازمان انتخاب شوند.
از دیگر موانع موجود در این فرایند می توان به محدودیت های احتمالی ای اشاره نمود که ممکن است برای مدیران جدید و جوان سازمان پیش آید. در واقع فرهنگ سازی در سازمان برای پذیرفتن مدیران و جدید سازمان که تا دیروز با دیگر اعضای سازمان هم رده بودند، بسیار اهمیت دارد. چرا که در غیر این صورت مدیر جدید با وجود استعدادی که دارد نمی تواند اعمال قدرت نماید و سازمان را مدیریت کند. بنابراین آنها باید میان سایر کارمندان سازمان برای خود مقبولیت کسب نمایند و برای به دست آوردن این توانایی تمام تلاش خود را به کار بندند.
یکی دیگر از مشکلات و موانعی که ممکن است برای این فرایند پیش آید ایجاد سوءتفاهم برای مدیران است. ممکن است برخی مدیران سازمان ها تصور کنند که فرایند جانشین پروری اختیار و قدرت آنها را کاهش می دهد. در صورتی که طرح های جانشینی به منظور همکاری با مدیر و حمایت از تصمیمات وی اجرا می گردد. بنابراین برنامه ها باید به صورتی اجرا گردد که مدیران خود را مالک این فرایند بدانند.
*فرایند جانشین پروری به منظور حمایت از تصمیمات مدیران و همکاری با آنها به اجرا در می آید*
یکی از فرایندهای با اهمیت در سیر تکاملی سازمان ها، جانشین پروری می باشد. اجرای این فرایند در سازمان ها کاملا وابسته به مدیران و رهبران سازمان می باشد. به این صورت مدیران می توانند بقای سازمان را در بازار رقابتی تضمین نمایند. در واقع مدیرانی که توجه کافی به آینده سازمان ندارند، در دستیابی به اهدافشان دچار مشکل می گردند و در نهایت شکست می خورند. بنابراین سازمان های آینده نگر به سازمان هایی گفته می شود که نقش جانشین پروری را جدی بگیرند.
هر چقدر که در یک سازمان فشارها و تهدیدهای محیطی افزایش پیدا کنند، وجود رهبران منعطف، قدرتمند و استراتژیک برای حفظ بقای سازمان لازم و ضروری می نماید. مدیرانی که توانایی این را دارند که با تکنیک ها و انعطافی که دارند، با هوشمندی تمام شرایط محیط را درک کنند و وابسته به شرایط موجود یک راهکار مناسب را انتخاب نمایند.
*جانشین پروری در آینده سازمان ها نقش بسیار مهمی را ایفا می نماید*
چنانچه بخواهیم از جانشین پروری تعریفی جامع بیان کنیم، باید بگوییم که در واقع سیستم جانشین پروری یک فرایند ساختاریافته و رویکردی سیستمی می باشد که به واسطه آن افراد واجد شرایط و مستعد برای به عهده گرفتن مشاغل کلیدی یک سازمان انتخاب می شوند و برای این موضوع آموزش می بینند. این فرایند بدون دانش کافی و اجرای استراتژی های مناسب، هیچ کارایی ای نخواهد داشت. به بیان بهتر و ساده تر این فرایند یک روش بسیار کارآمد و موثر به منظور تامین منابع انسانی مناسب و با استعداد به حساب می آید.
روش های جانشین پروری به کمک اصول و قواعدی که دارد، به سازمان ها کمک می کند تا استعدادهای مهم و لازم را شناسایی کند و سپس آنها را برای شغل و سمت مورد نظر پرورش دهد.
مدیران باید به این نکته توجه داشته باشند که به هیچ عنوان دستیابی به نتایج فرایند جانشین پروری، کوتاه مدت و زودبازده نیستند. چنانچه مدیران بخواهند این فرایند به درستی اجرا گردد، باید مراحل مختلفی را که شامل نیازسنجی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی مستمر می شود، اجرا نمایند. راحت ترین و مناسب ترین راه برای اجرای و به کارگیری این استراتژی این است، که کارمندان سازمان از میان افراد شایسته و مستعد انتخاب گردند. سپس هر کدام از آنها را با توجه به استعدادهایشان، به شکل تدریجی برای موقعیت های شغلی کلیدی و حساس سازمان پرورش دهند.
قواعد جانشین پروری
تحقیقات کانگر و فولمر در سال ۲۰۰۳ این مسئله را بیان نمود که برنامه ریزی جانشین پروری باید در کنار بحث آموزش و پرورش قابلیت های مدیران سازمان در کنار هم مطرح شوند و عنوان مدیریت جانشین پروری به آنها داده شود. این دو محقق رشته مدیریت، خود در اجرای این فرایند بسیار موفق عمل کرده اند. آنها این فرایند را با روش های کمی و کیفی مختلفی ارزیابی کرده اند. کانگر و فولمر در نتیجه تحقیقات خود پنج قاعده کلی را مطرح نموده اند که شامل قواعد زیر می گردند.
اولین قاعده جانشین پروری، تمرکز بر توسعه می باشد که به عنوان مهمترین قاعده این فرایند شناخته می شود. چرا که تمامی قواعد بعدی بر اساس این قاعده شکل گرفته اند. بر اساس این قاعده مدیریت جانشین پروری باید سیستمی منعطف باشد و بر اساس برنامه ها و فعالیت های توسعه ای شکل بگیرد. هدف از این برنامه ها این است که کاندیداهایی که به عنوان جانشین انتخاب شده اند، در حین کار آموزش ببینند. این آموزش ها می تواند فعالیت هایی مانند تفویض اختیار باشد که به منظور تصاحب نمودن مشاغل هدف انجام می شود.
قاعده بعدی یا همان قاعده دوم در برنامه جانشینی، روی مشاغل کلیدی تمرکز دارد. مشاغل کلیدی از آن دسته مشاغلی به حساب می آیند که جانشین پروری برای آنها کار دشواری می باشد. در واقع این مشاغل به ندرت به افراد وابسته هستند و خود مشاغل برای تضمین نمودن موفقیت آینده سازمان دارای اهمیت بسیار زیادی هستند. در واقع این گونه مشاغل برای سلامت بلند مدت سازمان ضروری به حساب می آیند.
*یکی از قواعد جانشین پروری، تمرکز بر روی مشاغل کلیدی می باشد*
سومین قاعده این فرایند، دوری از ابهام و آشکارا بودن آن می باشد. به صورتی که برنامه جانشین پروری باید به طور کاملا شفاف اجرا گردد. به این صورت افراد سازمان در تمام مدت از وضعیت خود باخبر هستند. بر اساس این قاعده قوانین و روند برنامه ها به تمامی اعضای سازمان منتقل می گردد.
اندازه گیری مستمر پیشرفت های سازمانی و اجتناب از ذهنیت سنتی برنامه ریزی جایگزینی، قاعده چهارم این فرایند به شمار می رود. بر اساس این قاعده مدیران سازمان ها باید به صورت مداوم و مستمر هر کدام از کاندیداها و وضعیت سیستم سازمان را تحت نظر بگیرند. به این صورت می توانند اطمینان پیدا کنند که در مسیر پیشرفت و دستیابی به اهداف سازمان قرار گرفته اند.
اما آخرین قاعده فرایند جانشین پروری، منعطف نگه داشتن سیستم است. در واقع طراحان سیستم های سازمانی باید طبق بازخوردهایی که از مجریان سازمان دریافت می نمایند، معایب و نقایص موجود در سیستم را برطرف کنند و به شکل مستمری به بهبود این سیستم ها بپردازند.
*منعطف نگه داشتن سیستم یکی از قواعد جانشین پروری به حساب می آید*
آیا جانشین پروری مقدمه ای برای جانشین سازی می باشد؟
عموما اجرای فرایند جانشین پروری در سازمان ها بر اساس برنامه جانشینی اجرا می گردد. هدف از اجرای این برنامه ها صرفا جانشین سازی و تعیین جانشین بر اساس تجربه های گذشته افراد نمی باشد. هدف اصلی از اجرای این برنامه ها توانمند ساختن همه جانبه نیروهای انسانی سازمان می باشد تا به این صورت بتوانند در به عهده گرفتن وظایف و مشاغل کلیدی سازمان تسلط کامل و کافی داشته باشند.
اما مدیران باید بدانند که فرایند جانشین پروری، مقدم تر از فرایند جانشین سازی محسوب می شود. به صورتی که چنانچه یک سازمان در اجرا نمودن فرایند جانشین پروری تعلل به خرج دهد، قطعا در کوتاه مدت یا بلند مدت در اجرای فرایند جانشین سازی به مشکل بر خواهد خورد.
یافتن افراد مستعد و مناسب در بیرون از سازمان، هزینه بالایی دارد و امر دشواری به حساب می آید. همچنین زمان آموزش به آنها ممکن است طولانی تر شود. چرا که شناسایی افراد جایگزین، راحت ترین بخش فرایند جانشین سازی به حساب می آید، اما پروش دادن و آماده کردن آنها برای مشاغل کلیدی کار دشواری می باشد. به همین خاطر استخدام کارمندان مستعد و کارآمد بهترین راه برای جانشین سازی افراد در سازمان است.
*جانشین پروری مقدم تر از جانشین سازی محسوب می شود*
هر سازمانی برای تخصیص پاداش به کارمندان شایسته خود معیارهایی را در نظر می گیرد. این معیارها به مدیران سازمان کمک می کنند تا بهتر تصمیم بگیرند. همچنین باعث می شود تا عدالت را در سازمان خود رعایت نمایند. این معیارها عبارتند از:
عضویت در سازمان: اولین معیار برای تخصیص و اعطای پاداش به افراد، عملکرد موثر آنها و شایستگی این افراد می باشد. اما شاید برایتان جالب باشد که بدانید عضویت افراد در سازمان نسبت به این عامل، معیار مهمتری به حساب آید.
عملکرد: یکی دیگر از معیارهای تعیین پاداش، اعطای آن به خاطر تلاش ها و عملکرد اعضای سازمان است. این معیار جزو منطقی ترین اصولی می باشد که باید در سازمان مد نظر قرار گیرد. می توان گفت که قدردانی تاثیر بالقوه ای بر روی عملکرد اعضای سازمان دارد.
ارشدیت: یکی از معیارهای دیگر در مشاغل دولتی و کارگری برای تشویق کارمندان ارشدیت است. این معیار نسبت به دیگر معیارهای گفته شده راحت تر محاسبه و اندازه گیری می شود.
حضور در سازمان: یکی از عواملی که باعث ضرر رساندن و خسارت زدن به سازمان می شود، تاخیر و یا غیبت کارمندان می باشد. به همین خاطر اگر سیستم پاداش به صورتی طراحی شود که در کاهش غیبت و تاخیر کارمندان اثر داشته باشد، به سازمان کمک شایانی می کند. به این معنی که تدابیری اندیشه شود که در آن سیستم، قدردانی عامل مهمی در جلب رضایت کارمندان سازمان باشد. به این صورت که کارمندان منظمی که همیشه سر وقت در سازمان حاضر می شوند، تشویق شوند و کارمندانی که نامنظم هستند تنبیه گردند.
*یکی از معیارهای پاداش دهی حضور مرتب و به موقع کارکنان است*
قضاوت و تصمیم گیری: بعضی از مشاغل، ماهیت و چهارچوب مشخصی ندارند. این مشاغل احتیاج به تصمیم گیری، خلاقیت و ابتکار و قضاوت شدن دارد. برای چنین مشاغلی، باید از کسانی قدردانی شود که ابتکار عمل بیشتری به خرج داده اند و خلاقیت دارند.
تخصص: از دیگر معیارهای پاداش دهی تخصص افراد است. در واقع پاداش به کارمندانی تعلق می گیرد که در زمینه خاصی معلومات و تحصیلات کسب می کنند. میزان پاداش نیز باید با وضعیت ویژه این افراد سنجیده و مشخص گردد.
دشواری کار: به عنوان آخرین معیار باید به پیچیدگی و سختی کار افراد اشاره نمود. پاداش هایی که بر اساس این معیار به افراد تخصیص پیدا می کند، تحت عنوان اضافه پرداخت در نظر گرفته می شود.
اصول پاداش دهی موثر
در مطالب قبلی در مورد شیوه های مختلف پاداش دهی صحبت کردیم. بنابراین می دانیم که برای پاداش دهی، سیستم ها و شیوه های متنوعی وجود دارد. اما اگر در این شیوه های پاداش دهی اصولی را رعایت کنید، به نتایج موثرتری دست پیدا خواهید کرد.
بر اساس اولین اصل تعیین شده، پاداش زمانی باید به یکی از اعضای سازمان تعلق گیرد که عملکرد وی همسو با اهداف استراتژیک سازمان و در جهت تحقق آنها باشد. در تعریف اهداف استراتژیک باید بگوییم که به اهداف مالی و غیر مالی که سازمان برنامه ریزی کرده تا در یک دوره زمانی مشخص به آن دست پیدا کند، اهداف استراتژیک می گویند.
به بیان بهتر چنانچه یکی از کارمندان سازمان با تمام نیروی خود مشغول انجام وظیفه باشد، ولی این تلاش وی هیچ اثر مفید و مثبتی روی دسترسی سازمان به اهداف استراتژیکش نداشته باشد، باید در مورد پاداش دهی به این فرد تامل بیشتری شود. چرا که به احتمال زیاد این فرد در تلاش برای انجام کاری بی هدف می باشد.
*پاداش باید در مقابل عملکرد موثر و در راستای اهداف استراتژیک سازمان اعطا گردد*
دومین اصلی که در پاداش دهی به افراد باید در نظر گرفته شود این است که پاداش باید به دور از استرس، فشار و ترس داده شود. در واقع تشویق کارمندان باید بر اساس اشتیاق فردی افراد انجام شود. چرا که تاثیر چنین سیستمی بسیار موقتی است و پایدار نمی باشد. این موضوع حتی ممکن است نتیجه عکس دهد و انگیزه کارمندان کاهش پیدا کند و آنها نسبت به این موضوع احساس خشم و تنفر کنند.
اصل بعدی که مدیران باید آن را رعایت کنند، توضیح دادن است. مدیران باید به طور واضح به کارمندان خود توضیح دهند که پاداشی که به آنها داده می شود به خاطر کدام یک از دستاوردهای آنان می باشد. در واقع مشخص کردن دلیل قدردانی باعث تقویت آن رفتار و عملکرد در فرد مورد نظر می گردد.
شیوه های پاداش دهی موثر
پاداش دهی به شیوه های مختلفی صورت می گیرد تا بتواند به اعضای سازمان احساس مهم و خاص بودن، دهد. به این وسیله بازدهی کارمندان افزایش پیدا می کند.
اجازه ندهید که کارها و وظایف سازمانی یکنواخت و خسته کننده شوند. تکراری شدن وظایف، آثار به شدت منفی ای بر روی اعضای سازمان دارد. سعی کنید در مقابل فعالیت های جالب و چالش برانگیز از کارمندان خود قدردانی کنید و آنها را به انجام کارهای جدید تشویق نمایید. به این صورت قادر هستید از بروز احساس فرسودگی در اعضای سازمان جلوگیری نمایید.
شما به عنوان یک مدیر باید در ارائه تمام پاداش ها شرکت داشته باشید. وقتی حضور شما در تمامی مراحل تهیه و ارائه پاداش به کارمندانتان احساس می شود، باعث ایجاد انگیزه در اعضای سازمان و افزایش احساس تعهد آنها به شما می شود.
*حضور مدیران در تمامی مراحل تهیه و اعطای پاداش، آثار مثبتی روی کارمندان دارد*
ابراز تشکر صمیمانه یکی از پاداش های معنوی است که شما می توانید به کارمندان خود اعطا نمایید. این موضوع روابط شما با کارمندتان را به میزان زیادی بهبود می بخشد. به غیر از این تلاش کنید تا روابط دوستانه ای با اعضای سازمان خود برقرار نمایید. ایجاد حس صمیمیت در سازمان، جو مثبتی در فضا پراکنده می کند. برای ایجاد صمیمیت میان خودتان و کارمندتان، سعی کنید با آنها وقت بیشتری بگذرانید. به صورت شخصی به دیدار آنها بروید و اجازه دهید تا متوجه شوند که برای شما مهم هستند. آنها اهمیت این کار را درک می کنند و از شما انرژی مثبتی دریافت می کنند.
سعی کنید با پاداش دهی میان اعضای سازمان رقابتی سالم به وجود آورید. به این صورت کارمندان سازمان تمام نیروی خود را به کار می گیرند تا توجه شما را به سمت خود جلب نمایند. این شیوه یکی از پیچیده ترین شیوه ها می باشد. چرا که پاداش دهی و قدردانی باید به گونه ای باشد که سبب ایجاد حس رقابتی منفی و حسادت میان افراد سازمان نگردد.
*پاداش دهی سبب ایجاد رقابت میان اعضای سازمان می گردد*
اصطلاح مدیریت پاداش به این منظور به کار می رود، که منافع و مزایایی که قرار است به عنوان پاداش به کارمندان اهدا شود را بتوان مدیریت نمود. در مورد این اصطلاح نیز تعاریف گونانی توسط نظریه پردازان مشهور علم مدیریت ارائه شده است. بر اساس این تعاریف به فرایندی که در آن استراتژی ها، سیستم ها و خط مشی هایی ایجاد و اجرا می شود که از طریق آن میزان انگیزه و تعهد اعضای سازمان افزایش پیدا می کند، مدیریت پاداش می گویند. این سیستم با ایجاد انگیزه در کارمندان به سازمان کمک می کند تا به اهداف خود دست پیدا کند.
طبق نظر آرمسترانگ نیز مدیریت پاداش نشان میدهد، که مزایایی که تحت عنوان پاداش در اختیار کارمندان قرار می گیرد، کاملا قابل مدیریت هستند.
کارمندان سازمان ها به عنوان منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان ها شناخته می شوند. به همین دلیل مدیریت نمودن این فرایند باید به گونه ای باشد که به شکل خلاقانه ای نیازهای سازمان و نیازهای کارمندان را بر آورده کند.
از همین رو مدیران سازمان ها باید کار اعضای سازمان را ارزیابی کنند و بسنجند و بر اساس آن به کارمندان خود پرداختی های مختلفی همچون پاداش داشته باشند. در واقع این پاداش ها باید مطابق با ارزشی باشند که کارمندان در سازمان به وجود می آورند.
*مدیریت پاداش، سعی دارد به شکلی خلاقانه نیازهای سازمان و اعضای آن را برآورده سازد*
اهداف استراتژی های مدیریت پاداش
استراتژی های مدیریت پاداش طراحی و اجرا می شوند تا برخی از اهداف سازمان را محقق نمایند. این اهداف شامل تصحیح عملکرد افراد، توسعه و آموزش کارمندان، ساختارمند نمودن اعطای پاداش به کارمندان طبق ارزش زمانی ای که دارند و مهیا نمودن ابزارهایی برای انگیزش و حفظ کارمندان متخصص و با استعداد در سازمان می شوند. به این صورت سازمان می تواند تضمین کند که در تعیین مزایا و پاداش ها به شکل کاملا منصفانه و برابر برای تمامی کارمندان برخورد می شود.
به این ترتیب اعضای سازمان اطمینان دارند که جایگاه و ارزش شغلی شان در سازمان شناخته شده است و به بیانی ساده تر سازمان قدر کارمندان پر تلاش خود را می داند.
ویژگی های استراتژی مدیریت پاداش
استراتژی های پاداش مناسب دارای ویژگی ها خاصی هستند که این ویژگی ها می تواند به مدیران سازمان ها کمک کند تا استراتژی مناسب تری را طراحی کنند.
اولین ویژگی استراتژی پاداش این است که این استراتژی ها باید در جهت منافع و ارزش ها سازمان تنظیم شوند.
ویژگی دوم این است که استراتژی های پاداش باید با باورها و ارزش های سازمان هماهنگی داشته باشد.
ویژگی بعدی و ویژگی سوم، پیوند استراتژی ها با عملکرد سازمان می باشد.
بر اساس ویژگی چهارم، استراتژی پاداش باید رفتار مطلوب و مناسب را در همه سطوح هدایت و بعد از آن حمایت نماید.
آخرین ویژگی و پنجمین ویژگی استراتژی های پاداش این است که استراتژی پاداش، مدیریتی مطلوب را در سازمان تثبیت نماید.
*از ویژگی های استراتژی های مدیریت پاداش این است که در جهت منافع و ارزش های سازمان تنظیم شود*
طراحی استراتژی مدیریت پاداش
مدیران سازمان ها برای اینکه بتوانند یک استراتژی مناسب و خوب را برای سازمان خود طراحی نمایند باید بدانند که سازمان به چه سمت و سویی حرکت می کند. آنها باید در مورد اینکه چه نوع رفتاری در سازمان به آنها کمک می کند، فکر کنند و مناسب ترین رویه و رفتار را در سازمان خود پیش گیرند.
مدیران باید از خود بپرسند که چگونه فرایند اعطای پاداش در شناسایی رفتار صحیح و مناسب آنها را یاری می کند؟ و همچنین چگونه طرح های پاداش به سازمان کمک می کنند تا به اهداف و حفظ موفقیت در سازمان برسند؟ پرسیدن این پرسش ها و پیدا کردن پاسخ مناسب به مدیران در طراحی استراتژی درست کمک شایانی می نماید.
اما یکی از نکات مهم استراتژی های مدیریت پاداش این است که به منظور اثر بخش بودن این استراتژی ها و سازگار شدن آن با عوامل محیطی لازم است تا کارمندان سازمان مشارکتی فعال داشته باشند. به ویژه درباره تشخیص رفتاری که شایسته اعطای پاداش می باشد. همچنین کارمندان می توانند مشخص کنند که اعطای این پاداش باید چگونه انجام شود. استراتژی و برنامه هایی که تعیین می شوند باید با اهدافی که از طریق مشارکت تمامی اعضای سازمان مشخص شده است، هماهنگی و تطابق داشته باشد. مثلا چنانچه در این مشارکت ها تشخیص داده شود که کمیت کار در مقابل کیفیت آن از اهمیت بیشتری برخوردار است، پاداش هم باید در ازای تعداد بیشتر واحدهایی که تولید می شوند، داده شود، نه در ازای کیفیت کار.
وظیفه مدیران در طراحی استراتژی مدیریت پاداش
شرمرهورن یکی از اندیشمندان مشهور علم مدیریت عقیده دارد که مدیران برای اینکه بتوانند اثر انگیزشی پاداش را به حداکثر برسانند و استراتژی موثر و موفقی تدوین کنند، باید دو کار انجام دهند.
مدیران باید درک روشن و واضحی از آن چیزی که اعضای سازمان از شغل خود توقع دارند، داشته باشند تا بتوانند به این صورت استراتژی مناسبی تدوین نمایند.
*مدیران باید استراتژی های مناسبی برای مدیریت پاداش سازمان تدوین کنند*
علاوه بر این مدیران باید بتوانند زمانی که اهداف سازمان به خوبی برآورده می گردد، پاداش ها را برای ارضای نیازها و خواسته این افراد ایجاد نمایند و سپس توزیع کنند.
مدیران باید این نکته را در نظر داشته باشند که استراتژی ها باید به گونه ای تنظیم شود که اعضای سازمان را برای داشتن سطح بالاتری از عملکرد بر انگیخته کند.
همچنین مدیران سازمان ها باید بدانند که پاداش عملکرد مطلوب اعضای سازمان همیشه چیزهایی از قبیل مرخصی تشویقی، افزایش حقوق و مزایا نیست. چرا که اعطای این موارد به عنوان پاداش همیشه امکان پذیر نیستند. برای همین می توان در بعضی از مواقع از پاداش های معنوی یا همان پاداش های اجتماعی استفاده نمود.
پاداش های معنوی شامل این می شوند که مدیران با کارمندان خود وقت بیشتری را بگذرانند. یا اینکه فرصت های بیشتری را برای رشد اعضای سازمان فراهم نمایند. مدیران می توانند با گوش دادن به حرف ها و نظرات کارمندان خود درباره پاداش مورد نظرشان، به آنها انگیزه دهند و بتوانند در زمان مناسب به آنها پاداش مناسبی اعطا نمایند. یکی از پاداش های مناسب اجتماعی تمجید کلامی، لبخند و قدرشناسی و تشویق افراد به مشارکت بیشتر می باشد. این پاداش ها باعث ایجاد حس اعتماد میان اعضای سازمان و ایجاد انگیزش برای آنها می شوند. در نتیجه کارمندان، تعهد و وفاداری بیشتری نسبت به سازمان پیدا می کنند.
*مدیریت پاداش باعث می شود تا انگیزه و تعهد کارمندان نسبت به سازمان افزایش پیدا می کند*
در دنیای پیشرفته امروزی که بازارها به شدت رقابتی شده اند، حفظ نیروی انسانی متخصص به مسئله ای حیاتی تبدیل شده است. پاداش دهی یکی از روش های راهبردی و مهم در دستیابی به این هدف محسوب میشود. در مطالب قبلی بیان کردیم که پاداش به عنوان پیامد ارزشمند مثبت کارها به افراد اعطا می گردد.
در واقع یک سیستم پاداش دهی اثر بخش باعث می شود تا در میان اعضای سازمان میزان انگیزش افزایش پیدا کند. علاوه بر آن، این عامل نقش مهمی در ماندگاری کارمندان در سازمان و ایجاد رضایت و تعهد در آنها دارد. اعضای سازمان با انتظار قدردانی و پاداش، سخت تلاش می کنند تا به اهداف سازمان جامه عمل بپوشانند. هنگامی که کارمندان یک سازمان احساس می کنند که تلاش هایشان مورد قدردانی قرار می گیرد، بالاترین سطح عملکرد را از خود بروز می دهند.
*سیستم پاداش دهی مناسب سبب افزایش انگیزش در افراد سازمان می گردد*
معیارهای پاداش دهی مناسب
پاداشی که در ازای عملکرد کارکنان به آنها اعطا می شود، باید ویژگی های خاصی داشته باشد. در واقع این پاداش باید متناسب با عملکرد فرد واجد شرایط باشد و البته کافی باشد. یعنی نه کمتر از ارزش کاری باشد که یک کارمند انجام داده است، نه بیشتر از میزان ارزش کاری وی.
دومین ویژگی این است که میزان آن منصفانه و منعطف باشد. به این معنی که پاداش بر اساس مهارت ها، معلومات و تلاش های فرد به او داده شود و میزان پاداشی که به افراد داده می شود باید با سازمان های دیگر قابل مقایسه باشد. همچنین بتوان آن را بر اساس افزایش و یا کاهش عملکرد افراد، افزایش یا کاهش داد. این انعطاف پذیر بودن سیستم باعث می شود از افرادی در سازمان قدردانی گردد، که واقعا سزاوار آن هستند.
ویژگی بعدی متنوع بودن آن است. چرا که تکرار آن باعث می شود تا خاصیت انگیزشی آن کاهش پیدا کند. علاوه بر آن، میان شخصیت و سلیقه افراد مختلف سازمان، تفاوت های گوناگونی وجود دارد. به همین خاطر سازمان ها نمی توانند هیچ پاداشی را از پیش تعیین کنند که برای تمامی کارکنان از اهمیت و ارزش یکسانی برخوردار باشد. از همین رو مدیران باید در طراحی سیستم پاداش دهی این موضوع را در نظر داشته باشند که نظر تعداد زیادی از کارمندان را جلب کند و این سیستم، پاداش های متنوعی را شامل شود که تمامی نیازهای افراد سازمان را پوشش دهد.
همچنین اعطای پاداش به اعضای سازمان باید مسئله ای قطعی و حتمی باشد. در اعطای آن نباید افراط و تفریط به خرج داد. توان پرداختی سازمان باید در نظر گرفته شود.
این سیستم باید به صورت برانگیزاننده، سنجیده و موازنه شده تنظیم گردد. به صورتی که به صورت اثربخشی روی بهبود عملکرد افراد تاثیر بگذارد. در واقع قدردانی باید به صورت آشکار صورت بگیرد تا فرد بتواند به صورت ملموسی آن را درک نماید. این موضوع سبب به وجود آمدن حس مثبت و ایجاد انگیزه در فرد می گردد.
پاداش باید به صورتی باشد که مورد قبول نیروی کار واقع گردد. در واقع کارمندان باید این سیستم را درک نمایند و آن را سیستمی عقلایی تلقی کنند.
مدیران سازمان، در اعطای آنها باید دو معیار مهم را در نظر بگیرند. اولین معیار فوریت است و دیگری توازن می باشد. منظور از فوریت این است که مدیران تا حد ممکن باید پاداش را بعد از عملکرد مطلوب کارمند به وی اعطا نمایند. چون فاصله افتادن میان این امر، سبب می شود تا خاصیت انگیزشی آن کاهش پیدا کند.
اما توازن، به معنی برقرار شدن عدالت و برابری میان عملکرد افراد و میزان پاداش دریافتی آنها می باشد. چرا که نتیجه این عدم تعادل نیز، کاهش خاصیت انگیزشی می باشد.
*یکی از ویژگی های پاداش دهی مناسب، توازن در اعطای پاداش می باشد*
ارتباط میان پاداش دهی و عملکرد
عملکرد به رفتاری گفته می شود که تحت کنترل فرد می باشد و به اهداف سازمانی مرتبط می گردد. به بیان ساده تر عملکرد کاری است که فرد در زمان عضویت در سازمان به عنوان یک رفتار از خود بروز می دهد تا الزامات و انتظارات سازمان را برآورده سازد.
اما رابطه بین پاداش و عملکرد، رابطه ای کاملا تنگاتنگ می باشد. چرا که دادن پاداش به کارمندان سازمان انگیزه می بخشد و در نتیجه عملکرد آنها را تحت کنترل در می آورد. به همین خاطر وجود استراتژی های پاداش لازم است تا میزان پاداش های غیر مادی تثبیت گردد. وجود پاداش های مالی نیز الزامی می باشد تا به این طریق افراد متخصص و لایق جذب سازمان شوند و در آنجا ماندگار شوند. چرا که این کارمندان هستند که قدرت ارتقا و پیشرفت سازمان را دارند.
*پاداش دهی مناسب سبب بهبود عملکرد کارمندان می گردد*
عوامل موثر بر پاداش دهی سازمان ها
انتخاب و شناسایی پاداش های مناسب به منظور ایجاد انگیزه در کارمندان سازمان از اهمیت خاصی برخوردار است. این مسئله در سازمان ها کمتر مورد توجه قرار گرفته است. دلیل این امر این است که مرتبط کردن پاداش ها به عملکرد کار آسانی نمی باشد و تشخیص آن گاهی اوقات دشوار می شود. دومین علت آن، این است که گاهی قوانین و دستورالعمل های اتحادیه ها، مدیران را گمراه می کند. برای همین مدیران برای اینکه بتوانند تشخیص درستی داشته باشند، باید چند مورد را در نظر بگیرند.
اولین مورد تساوی درون سازمانی میباشد. تساوی درون سازمانی به این معنا است که نیازهای کارمندان، مدیران و ذی نفعان سازمان همگی با هم هماهنگ باشند و سیاست هایی اتخاذ شود که با این اهداف همسو گردد.
مورد بعدی تساوی برون سازمانی است. بر اساس این نوع از تساوی، باید تساوی میان کارمندان سازمان در سطحی باشد که با مشاغل مشابه در سازمان های دیگر برابری کند.
تساوی عملکرد با ارزش ها، از دیگر مواردی است که باید در نظر گرفته شود. به این صورت کارمندان سازمان ها مطابق با ارزش وظایفی که انجام می دهند و خدماتی که ارائه می کنند، پاداش به آنها تعلق می گیرد.
آخرین مورد نیز تساوی فرد می باشد. بر این اساس، کسانی که مشاغلی مشابه به همدیگر دارند و از خود عملکرد یکسانی بروز می دهند، باید به یک میزان پاداش دریافت کنند. طبق این اصل در اعطای پاداش باید استعدادهای افراد، تفاوت های فردی و میزان ارزش عملکرد آنها سنجیده شود. تنها به این صورت است که عدل و مساوات در سازمان برقرار می گردد.
*از عوامل موثر بر پاداش دهی سازمان ها، تساوی عملکرد با ارزش ها می باشد*
اگر بخواهیم در مورد سیستم پاداش دهی تعریفی درستی ارائه دهیم، باید بگوییم این سیستم به مجموعه ای از تدابیر مدیران سازمان اطلاق می شود که برای جبران زحمات کارمندان سازمان به کار گرفته می شود. این سیستم در ازای خلاقیت ها و ابتکارات اعضای سازمان برای پیدا کردن و به کار گرفتن رویه های نو و بهتر، مشوق هایی را ارائه می دهند تا انگیزه آنها را برای این کار بیشتر نمایند.
سازمان ها به منظور انگیزه دادن به کارمندان خود از سیستم های پاداش دهی متفاوتی استفاده می نمایند. در مورد اینکه کدام یک از این سیستم ها اثربخش تر هستند، توافق نظری وجود ندارد. اما هر سیستم پاداشی بر اساس فرهنگ و استراتژی های آن سازمان به کار گرفته می شود و موثر است. اما بهتر است پیش از اینکه به بررسی سیستم های پاداش بپردازیم، با انواع پاداش آشنا شویم.
*سیستم پاداش دهی برای جبران زحمات کارمندان در سازمان تنظیم می گردد*
انواع پاداش دهی
به طور کلی پاداش به دو دسته پاداش درونی و پاداش بیرونی تقسیم می گردد، که در ادامه به توضیح این دو دسته خواهیم پرداخت.
اولین دسته پاداش، پاداش درونی می باشد. به این معنی که پاداش بخش لاینفک و ذاتی یک کار می باشد. چنانچه انجام یک وظیفه برای یک فرد ارزشمند باشد، انجام دادن آن وظیفه به خودی خود، اجر و پاداش آن کار به حساب می آید. به همین خاطر برای رسیدن به پاداش درونی به نظارت هیچ شخص ثالثی برای اجرای آن وظیفه احتیاجی نیست و خود فرد برای انجام دادن آن کار، انگیزه ای درونی دارد. چرا که فرد با انگیزه درونی ای که دارد به انجام آن کار و یا وظیفه می پردازد. در واقع او با انجام دادن آن کار احساس رضایت و آرامش، لیاقت و شایستگی و آزادی عمل می نماید.
اما دسته دوم پاداش ها، متعلق به پاداش های بیرونی است که کاملا بر عکس پاداش درونی است. چرا که در پاداش درونی منشا پاداش خود فرد می باشد. اما منشا پاداش بیرونی، به خارج از وجود فرد بستگی دارد. یعنی این پاداش ابزاری است که در دست مسئولان قرار دارد تا به وسیله آن رفتار و عملکرد کارمندان را کنترل نمایند. این پاداش ها، شامل انعام، پرداخت های نقدی، حقوق و دستمزد و غیره می شوند. بعضی از پاداش های بیرونی رضایت بخش تر هستند و منجر به دریافت پاداش های بیشتر می گردند.
حال که با انواع کلی پاداش ها آشنا شدیم بهتر است به سراغ انواع سیستم های پاداش برویم.
*سیستم های پاداش دهی، هم شامل پاداش های مادی می شوند و هم شامل پاداش های معنوی*
انواع سیستم های پاداش دهی
همانطور که پیشتر اشاره شد، سیستم های مختلفی برای پاداش دهی در سازمان ها وجود دارد که هر کدام متناسب با استراتژی های سازمان ها اتخاذ می شوند. اما به طور کلی در سازمان های امروزی چهار نوع سیستم رایج است.
برنامه های سهیم شدن در سود
اولین سیستمی که مورد بررسی قرار می گیرد، برنامه سهیم شدن و مشارکت در سود می باشد. به این طریق، سازمان ها به صورت منظم به کارمندان خود پاداش می دهند تا از این طریق بهره وری آنها را افزایش دهند و همچنین هزینه های سازمانی کاهش پیدا کنند.
تنظیم و طراحی این برنامه ها به صورت درست باعث می شود تا کارمندان درگیری شغلی پیدا کنند و انگیزه آنها نسبت به انجام وظایفشان افزایش پیدا کند.
اما این سیستم نیز مانند تمامی سیستم های دیگر مزایا و معایب مخصوص به خود را دارد. مزیت این سیستم این است که پاداش به افرادی تعلق می گیرد که به سطح تولید مشخصی برسند و یا اینکه هزینه های جاری کار را کنترل نمایند. یکی از معایب این سیستم نیز پیچیدگی تنظیم و فرمول بندی این سیستم می باشد. همچنین برای اجرای چنین سیستمی کارمندان و مدیریت سازمان باید نسبت به هم اعتماد متقابل داشته باشند.
برنامه های مزایای انعطاف پذیر
در چنین سیستمی مدیریت سازمان مزایای مورد نیاز کارمندان را انتخاب نمی کند. بلکه خود کارمندان اجازه دارند تا مزایای مورد نیاز خود را انتخاب نمایند. چرا که بعضی از کارمندان مزایای خود را در امکانات رفاهی بیشتر می بینند. برخی دیگر مزایای خود در پاداش های نقدی و پول می دانند، عده ای نیز به مزایای دیگری احتیاج دارند.
در این سیستم فرض بر این است که کارمندان خود توانایی گرفتن تصمیمات هوشمندانه و مهم را در مورد مزایا و پاداششان دارند. این سیستم طی سال های اخیر از محبوبیت زیادی برخوردار گشته است. چرا که این سیستم به کارمندان آزادی عمل می دهد تا خود در مورد مسائل مالی شان تصمیم بگیرند و سازمان به تشخیص بهترین مزایا برای دیگران نپردازد.
*یکی از سیستم های پاداش دهی، برنامه مزایای انعطاف پذیر می باشد*
مرخصی
یکی از سیستم های که موجب ایجاد انگیزه برای کارمندان می گردد، مرخصی همراه با حقوق است. در این سیستم سازمان ها در مقابل عملکرد مطلوبی که افراد از خود بروز می دهند، مرخصی با حقوق ارائه می دهد. حتی اگر فرد نخواهد در آن برهه زمانی از این مرخصی استفاده کند، مرخصی را برای فرد ذخیره می نمایند تا در موقع نیاز و علاقه فرد، بتواند از آن استفاده کند.
اما این سیستم یک محدودیت برای سازمان دارد. چون در چنین سیستمی، مرخصی باید بیشتر به افرادی داده شود که سطح عملکرد بالاتری دارند. این در حالی است که سازمان به حضور این کارمندان با عملکرد بالاتر بیشتر احتیاج دارند تا به حضور کارمندان با عملکرد پایین تر.
برنامه پرداخت مبتنی بر مهارت
یکی دیگر از سیستم های پاداش دهی سازمان ها، پرداخت مبتنی بر مهارت می باشد. بر اساس این سیستم مدیران سازمان ها، مهارت هایی که برای انجام یک شغل مورد نیاز است را شناسایی می نمایند. سپس این مهارت را به کارمندان خاطر نشان می کنند. بنابراین فرد بر اساس مهارت های جدیدی که به دست می آورد، میزان پاداش به او نیز افزایش پیدا می کند.
یکی از مزیت های این سیستم، کسب مهارت های جدید توسط کارمندان سازمان به منظور دستیابی به پاداش بیشتر است. اما این سیستم نیز محدودیت ها و معایب خود را دارد. هزینه های آموزشی برای افزایش مهارت کارمندان سازمان زیاد است و این موضوع کمی پیاده کردن این سیستم را دشوار می کند. علاوه بر این همانطور که مهارت های کارمندان افزایش پیدا می کند، هزینه های آنها نیز به عنوان نیروی کار بالاتر می رود.
