چنانچه بخواهیم تاریخچه مدیریت رفتار سازمانی را بررسی و مطالعه کنیم، باید به ریشه های آن در تئوری های مدیریت رجوع کنیم. در واقع، در اواسط سال های ۱۷۶۰ و با وقوع انقلاب صنعتی، نظریه ماکس وبر در مورد سازمان و فناوری های جدید و تطابق با روش های تازه تولید گسترش پیدا کرد. همین موضوع باعث شد تا در این دوره دیدگاه سازمان نسبت به نیروی انسانی تغییر پیدا کند.
مطالعه رفتار سازمانی باعث می شود تا مدیران سازمان بتوانند درک بهتری نسبت به رفتار اعضای داخل سازمان پیدا کنند. این موضوع باعث می شود تا سازمان پیشرفت بیشتری داشته باشد. در واقع سازمان ها می توانند با استفاده از علم رفتار سازمانی عملکرد بهتری در جهت تحقق اهدافشان داشته باشند.
اجتماع انسان در طول زمان بزرگ تر شده است. توجه به رفتار انسان ها در موقعیت ها و مکان های مختلفی همچون جامعه، محل کار و غیره باعث شده تا مبحث نسبتا جدیدی در علم روانشناسی و مدیریت مطرح گردد. این مبحث جدید، رفتار سازمانی نام دارد. بر اساس این مبحث رفتارهای افراد در داخل سازمان بررسی می گردد.
https://mojha.org/wp-content/uploads/2023/05/Different-views-and-approaches-about-organizational-behavior-mojha-org-0-jpg.jpg7811280سید مجتبی حسنیانhttps://mojha.org/wp-content/uploads/2022/09/Mojha-photoshop-02.pngسید مجتبی حسنیان2023-05-25 15:44:402023-05-25 15:50:00دیدگاه و رویکردهای مختلف در مورد رفتار سازمانی
خوشبختانه سازمان های امروزی نسبت به منابع انسانی خود، به دید یک مزیت کمی نگاه نمی کنند. بلکه منابع انسانی هر سازمان مجموعه از استعدادها، توانایی های خلاقانه، مهارت و دانش به حساب می آید که سبب پیشرفت و توسعه کسب و کار و سازمان می گردد. به همین خاطر برنامه ریزی منابع انسانی از اهمیت زیادی در سازمان برخوردار می گردد.
هدف اصلی از برنامه ریزی منابع انسانی، فراهم نمودن تعداد مطلوب کارمندان برای به وجود آوردن سود بیشتر برای سازمان می باشد. از آنجایی که در طول زمان اهداف سازمان ها تغییر پیدا می کند، برنامه ریزی های منابع انسانی نیز به طور منظم طراحی و تدوین می گردند.
از دیدگاه متخصصان این حوزه چندین مرحله برای اجرای برنامه ریزی های منابع انسانی در نظر گرفته شده است، که ما سعی داریم در این مطلب به برخی از آنها اشاره کنیم.
https://mojha.org/wp-content/uploads/2023/05/Different-stages-of-human-resource-planning-mojha-org-0-jpg.jpg7431280سید مجتبی حسنیانhttps://mojha.org/wp-content/uploads/2022/09/Mojha-photoshop-02.pngسید مجتبی حسنیان2023-05-23 12:28:302023-05-28 05:41:08مراحل مختلف برنامه ریزی منابع انسانی
*متغیرهای سازمانی و داخلی موثر بر کارکرد برنامه ریزی منابع انسانی*
تمامی مدیران سازمان ها باید عوامل موثر و متغیرهایی را که روی امور درونی سازمان از جمله برنامه ریزی منابع انسانی، اثرگذار هستند، شناسایی کنند. به این صورت می توانند با وضعیت پیش آمده خود را انطباق دهند. همچنین از فرصت هایی که توسط شناخت این وضعیت به دست آورده اند، بهره ببرند.
در واقع عوامل بسیار مختلفی بر روی کارکرد برنامه ریزی منابع انسانی اثر می گذارد. برخی از این عوامل داخلی هستند و درون سازمان رخ می دهند. برخی دیگر از این عوامل خارجی هستند و تاثیرات خود را از محیط خارج از سازمان می گذارند. در ادامه به بررسی تمامی این عوامل خواهیم پرداخت.
https://mojha.org/wp-content/uploads/2023/05/Organizational-and-internal-variables-affecting-the-function-of-human-resource-planning-mojha-org-0-jpg.jpg6351280سید مجتبی حسنیانhttps://mojha.org/wp-content/uploads/2022/09/Mojha-photoshop-02.pngسید مجتبی حسنیان2023-05-22 17:11:132023-05-22 17:18:34متغیرهای سازمانی و داخلی موثر بر کارکرد برنامه ریزی منابع انسانی
هدف از برنامه ریزی منابع انسانی این است که برنامه های مختلفی بر اساس پیش بینی های انجام شده و برای به کارگیری افراد در پست های خالی سازمان تدوین گردد. پیش بینی های سازمان شامل این موارد می شود که پست های شغلی که انتظار می رود، خالی گردد. دوم اینکه این پست های خالی باید به وسیله داوطلبان خارجی پر شود یا توسط داوطلبان داخلی احراز شود.
از همین رو مدیران منابع انسانی باید قادر باشند که نیازمندی های منابع انسانی در آینده را پیش بینی کنند. سپس تعیین نمایند که این منابع را از کجا به دست خواهند آورند. به این منظور باید سه مجموعه پیش بینی داشته باشند.
https://mojha.org/wp-content/uploads/2023/05/Different-approaches-to-human-resource-planning-mojha-org-0-jpg.jpg7771280سید مجتبی حسنیانhttps://mojha.org/wp-content/uploads/2022/09/Mojha-photoshop-02.pngسید مجتبی حسنیان2023-05-21 15:49:192023-05-23 10:04:37رویکردهای مختلف برنامه ریزی منابع انسانی
عموما برای برنامه ریزی منابع انسانی، جزئیاتی در نظر گرفته می شود، که این جزئیات از اهمیت زیادی برخوردار می باشد. در هر حال بر اساس رویکردهایی که سازمان دارد، پیش بینی های مختلفی انجام می شود. هدف اصلی از این کار، تعیین کردن تناسب و سازگاری منابع انسانی با اهداف سازمان می باشد. از آنجایی که مفهوم عرضه و تقاضا در اقتصاد از اهمیت زیادی برخوردار است، بر روی این زمینه تمرکز زیادی می شود.
جزئیات برنامه ریزی منابع انسانی، از موارد مختلفی تشکیل می شود. این موارد شامل این موارد می گردد.
برنامه ریزی منابع انسانی با حروف اختصاری HRP شناخته می شوند. این حروف مختصر شده عبارت Human Resources Planning می باشد. این برنامه ریزی، کمک می کند تا نیازمندی های انسانی تمامی اعضای سازمان مشخص شود و سپس امکان فراهم کردن آن نیازها را ممکن سازد.
در واقع برنامه ریزی منابع انسانی، فرایند تصمیم گیری در مورد این موضوع است که در سازمان چه پست هایی باید پر شوند و این اقدام باید به چه شکلی انجام شود. به این صورت مدیران می توانند مطمئن شوند که به تعداد لازم، کارمندان مورد نیاز در سازمان با مهارت های مشخص و در زمان معین در دسترس قرار دارند.
مدیران و رهبران سازمان ها از ابتدا به عنوان یک رهبر موفق متولد نمی شوند. بلکه این افراد را برای ایفای صحیح نقش هایشان باید پرورش داد تا به تعالی دست یابند. به همین منظور هم برنامه های جانشین پروری مطرح می شوند تا کمک کنند تا مدیرانی لایق برای سازمان ها پرورش پیدا کنند. در این زمینه روش های مختلفی ارائه گشته است. به همین خاطر قصد داریم تا در ادامه به مهم ترین روش های جانشین پروری اشاره کنیم.
اولین روش جانشین پروری: روش ستاره هفت پر
این روش برای اولین بار توسط شخصی به نام راث ول مطرح گشت. وی در این روش بر رویکرد مطابقت وضعیت داخلی و خارجی، هم راستایی برنامه جانشینی با دیگر برنامه های سازمان و حرکت سازمان از طریق چرخه حیات توسعه به سمت جانشین پروری، تاکید کرده است.
همانطور که از نام این روش پیدا است، در روش ستاره هفت پر هفت مولفه مورد توجه مدیران و رهبران تیم قرار می گیرد. این مولفه ها عبارتند از:
ایجاد تعهد: در این مولفه مدیران سازمان باید فرایند جانشین پروری را به مثابه یک برنامه سازمانی در نظر بگیرند. به صورتی که نسبت به مدیریت جانشین پروری نظام مند و پیاده سازی برنامه های مربوط به آن متعهد گردند.
ارزیابی کار فعلی: در این مرحله باید شرایط شغلی موجود در موقعیت های اصلی و کلیدی سازمان ارزیابی گردد. سپس رویکردهای بیشتری نسبت به تعیین شرایط شایستگی برای آن موقعیت شغلی مطرح گردد.
سنجش و ارزیابی عملکرد افراد: عموما بحران ها در سازمان باعث می شوند تا مشخص شود چه افرادی وظیفه خود را به خوبی انجام می دهند. بر اساس این مولفه سازمان پس از ارزیابی عملکرد افراد باید فهرستی از افراد مستعد تهیه نماید. به این صورت مجموعه واضحی از دارایی های انسانی در سازمان به وجود می آید.
تست کارایی افراد: در این مرحله باید شرایط شایستگی آینده لازم در موقعیت های شغلی کلیدی مشخص شود. بر اساس همین ویژگی ها و شاخص های شایستگی نیز افراد باید مورد ارزیابی قرار گیرند، تا سازمان متوجه شود که آیا این افراد می توانند خود را با تغییر شرایط وفق دهند یا خیر؟
بررسی استعداد افراد: این مولفه مربوط به تطبیق استعدادهای افراد با مناصب شغلی مورد نظر است. یکی از مولفه های اصلی در ارزیابی افراد در نظر گرفتن استعداد و تطبیق آنها با شرایط کاری آینده می باشد.
پر کردن شکاف های پرورشی در سازمان: پس از انجام دادن ارزیابی ها، سازمان باید برای رشد و پرورش رهبران آینده برنامه مستمری را تدوین نماید. علاوه بر این تصمیم گیرندگان سازمان باید برای روش های ارتقا درون سازمانی سنتی جایگزین هایی را نیز در نظر بگیرند. تا به این صورت بتوانند برآورده سازی نیازهای جانشینی را توسعه و گسترش دهند.
ارزیابی برنامه جانشین پروری: در آخر نیز برای اینکه برنامه ریزی و مدیریت این فرایند به خوبی اجرا گردد باید به صورت مستمر ارزیابی انجام شود. نتایج ارزیابی ها کمک می کند تا فرایند جانشین پروری به صورت مداوم در حال بهبود باشد.
*یکی از روش های جانشین پروری، روش ستاره هفت پر است*
دومین روش جانشین پروری: روش کانال رهبری
این روش توسط یکی از نظریه پردازان علم مدیریت به نام مالر ارائه گشته است. در روش کانال رهبری بر روی توسعه رهبری و نیازمندی هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری تمرکز شده است. در واقع توسعه رهبری و آموزش شیوه های جدید مدیریتی به وسیله رهبران در این روش از اهمیت زیادی برخوردار است. در کانال رهبری عبور از هر مسیر به این صورت امکان پذیر است که افراد شیوه های قدیمی را کنار بگذارند و شیوه های جدید رهبری و اداره نمودن سازمان را یاد بگیرند. این روش نیز مانند دیگر روش های جانشین پروری دارای چندین مولفه می باشد.
سازگاری با مدل: در اولین گام باید مسیر ارتقاء رهبری را با نیازهای جانشینی سازمان سازگار نمود.
استاندارد عملکرد: در گام بعدی باید برای تعیین نمودن معیارهای عملکرد و قابلیت ها در سازمان، یک زبان مشترک ایجاد نمود. این زبان مشترک همان استانداردی است که برای عملکردها تعیین می گردد.
مستند سازی: بر اساس مولفه قبلی یک مستند سازی باید انجام گیرد و آن معیارها و استانداردهای تعیین شده به کل اعضای سازمان ابلاغ گردد.
ارزیابی نامزدهای جانشینی: سپس افرادی را که برای جانشین پروری کاندید یا نامزد شده اند را ارزیابی می کنند. ارزیابی این افراد به وسیله روش ادغام ماتریس عملکرد-قابلیت صورت می پذیرد.
ارزیابی کانال: در انتها نیز برنامه و پیشرفت کلی مسیر ارتقا به صورت جدی بررسی و ارزیابی می گردد.
*در روش کانال رهبری که از روش های جانشین پروری است، تاکید بر روی توسعه رهبری است*
سومین روش جانشین پروری: روش تیم تسریع
این روش را بایهام مطرح نموده است. در روش تیم تسریع افراد در سازمان گلچین نمی شود. به جای این کار سازمان بر اساس توسعه گروهی از میان نامزدهای جانشینی مستعد و دارای شایستگی، یک خزانه افزایشی برای همه مشاغل اجرایی موجود در سازمان مشخص می نماید. همچون روش های پیشین این روش نیز دارای مولفه های مخصوص به خود می باشد.
شناسایی افراد مستعد: در این مرحله افراد مستعد و با قابلیت سازمان شناسایی و سپس کاندید می شوند.
شناسایی فرصت های توسعه و پیشرفت: بعد از شناسایی افراد قابل و شایسته سازمان، باید فرصت هایی را که قابلیت توسعه و پیشرفت را دارند، تشخیص داد.
راهکارهای توسعه و پیشرفت: پس از تشخیص فرصت های توسعه نیز باید راه حل هایی را برای این فرصت ها ارائه نمود.
اطمینان از پیشرفت: سازمان با بازنگری پیشرفت ها می تواند اشتباهات موجود در این مسیر را تشخیص دهد و برنامه های جدیدی را برای آنها تعیین کند. به این صورت مطمئن می شود که برنامه های تعیین شده در مسیر درست قرار گرفته اند.
بررسی وظایف جدید در سازمان
*یکی از روش های جانشین پروری با نام تیم تسریع توسط بایهام مطرح گشته است*
چهارمین روش جانشین پروری: روش مشترک المنافع
این روش را هلتون و جکسون مطرح کرده اند. روش مشترک المنافع، کمک می کند تا مدیران بتوانند تغییرات سازمانی را پیش بینی کنند. همچنین شایستگی های موقعیت های شغلی مختلف را شناسایی نمایند و به توسعه شایستگی ها و استعدادهای کارمندان بپردازند. این روش نیز مانند روش پیشین از مولفه های مختلفی تبعیت می نماید.
تعیین زمان و وظایف
شناسایی توانایی ها و شایستگی های اولیه
تحلیل و بررسی شکاف های موجود در استعدادهای سازمان
طراحی فرصتی برای توسعه شایستگی ها
ایجاد خزانه استعداد و سنجش مهارت های موجود
*روش مشترک المنافع از روش های جانشین پروری، کمک می کند تا خزانه ای از استعدادهای موجود در سازمان تشکیل شود*
تداوم منابع مدیریتی یک سازمان، کاملا وابسته به تربیت نسل بعدی مدیران می باشد. رهبران کارآمد و باهوش سازمان ها خود را آماده می کنند تا در صورت استعفا یا عزل افرادی که عهده دار مشاغل کلیدی سازمان هستند، به سرعت پست خالی شده آنها را با فردی کاردان پر کنند. برای اینکه فردی با صلاحیت جایگزین فرد قبلی شود، باید از پیش وی را برای این کار پرورش داده باشند. تا به هنگام جانشینی اهداف سازمان را به خطر نیندازد و در مسیر درست گام بر دارد. همین جاست که موضوع جانشین پروری اهمیت پیدا می کند و اجرای آن به یکی از مسائل حیاتی سازمان تبدیل می گردد.
فرایند جانشین پروری نیازمند برنامه ریزی های هدف مند و استراتژی های مشخصی می باشد. چون اعمال هر نوع تغییراتی در سازمان ها، در ابتدا با چالش ها و مسائل اساسی ای رو به رو می گردد. این برنامه ریزی ها و استراتژی های هدف مند کمک می کند تا مدیران سازمان بتوانند این چالش ها را پشت سر بگذارند.
اما برای اینکه یک سازمان بتواند فرایند جانشین پروری و مدیریت استعدادهای خود را با موفقیت به اجرا درآورد، لازم است تا مراحل مختلفی را پشت سر بگذارد. از همین رو قصد داریم در ادامه مراحل مختلف این فرایند را مرور کنیم.
*جانشین پروری شامل مراحل مختلفی می گردد*
تنظیم دقیق ماموریت و سیاست های جانشین پروری
این مرحله به عنوان نخستین مرحله فرایند جانشین پروری شناخته می شود. مدیران و رهبران سازمان ها در نخستین مرحله باید تشخیص دهند که ذینفعان اصلی سازمان از برنامه های جانشین پروری چه انتظاری دارند؟
همچنین باید چارچوب فکری مشخصی را برای تعیین برنامه های این فرایند مشخص نمایند. اهداف این برنامه را تعیین کنند و نتایج مورد انتظار را بررسی نمایند.
سپس مشخص کنند که برای استقرار و موفقیت عملی این فرایند باید چه روند و رویه ای را پیش بگیرند. به این صورت می توانند سیاست هایی دقیق را برای این برنامه تنظیم نمایند.
شناسایی بخش های مختلف نیازمند به جانشین پروری
هنگامی که برای مدتی، یک موقعیت شغلی هیچگونه مسئول و متصدی ای ندارد، روند کارهای سازمان مختل می گردد. این نشان دهنده این موضوع است که آن سمت شغلی دارای اهمیت و حساسیت زیادی بوده است. به همین خاطر مدیران بحران های موجود در روند کار را تشخیص می دهند.
در گام بعدی مدیران باید تمامی سطوح شغلی سازمان، مشاغل کلیدی و حساس و سطح مشاغل هدف را تعیین نمایند.
سپس برای تشخیص مشاغل کلیدی در سازمان راهکارهایی را شناسایی و ارائه نمایند. مدیران باید برای تشخیص ماموریت های سازمانی؛ یک نمودار سازمانی تنظیم کنند. چرا که این مشاغل جزو موقعیت های شغلی حساس و کلیدی سازمان هستند.
برای این کار باید با مدیران ارشد سازمان گفتگو شود تا موقعیت های شغلی کلیدی موجود در سازمان را بتوان راحت تر شناسایی نمود.
*تنظیم یک نمودار سازمانی، در مرحله شناسایی بخش های مختلف نیازمند به جانشین پروری، بسیار مفید می باشد*
شناسایی نیازمندی های کاری برای جانشین پروری
بعد از اینکه مدیران سازمان ها توانستند مناسب شغلی حساس و کلیدی را شناسایی نمایند، باید نیازهای کاری سازمان را مشخص کنند. برای دستیابی به این هدف مدیران باید بدانند که موقعیت های شغلی کلیدی و حساس فعلی سازمان به دست چه افرادی اداره می گردد. شایستگی ها و ویژگی های این افراد را شناسایی کنند و میزان مهارت، تحصیلات، سابقه کاری و تجربه شغلی آنها را بسنجند. همچنین ارزیابی کنند که آیا عملکرد این افراد در این موقعیت های شغلی مناسب است یا اینکه نقص هایی در کار آنها وجود دارد.
سپس بررسی کنند که این موقعیت های شغلی حساس به چه علت و در چه زمانی خالی می گردند؟ و این موقعیت ها در چه بخشی از سازمان قرار گرفته اند.
بعد از بررسی و ارزیابی تمام این موارد، با توجه به شرح موقعیت این مشاغل حساس، باید یک مدل شایستگی طراحی گردد.
اما پس از اینکه سازمان مراحل جانشین پروری را طی نمود باید به سراغ مراحل جدیدی برود. این مراحل جدید باید برای اجرای مدیریت جانشینی طی شوند.
*در یکی از مراحل جانشین پروری، مدیران فعلی سازمان نیز مورد ارزیابی قرار می گیرند*
مراحل اجرای مدیریت جانشین پروری
اولین مرحله از مراحل اجرای مدیریت جانشین پروری، تهیه یک بانک اطلاعاتی خوب از استعدادهای موجود در سازمان می باشد. مدیران و رهبران سازمان ها در این مرحله باید نام افراد مستعد بالقوه در سازمان که حداقل ویژگی های مورد نظر برای برنامه های جانشینی را دارند، لیست نمایند.
در مرحله بعد ارزیابی مقدماتی را اجرا کنند. در این مرحله تمام افراد لیست شده طبق معیارهایی که از پیش تعیین شده است، مورد ارزیابی مقدماتی قرار می گیرند.
مرحله بعدی و سوم، مرحله تدوین مدل شایستگی سازمان می باشد. یکی از رویکردهای نوینی که در مورد آموزش و توسعه مدیران مطرح گشته است، کاربرد شایستگی های آنها به منظور طراحی برنامه های توسعه مدیران می باشد. در واقع مدل شایستگی به عنوان یکی از مهمترین ابعاد اجرای ارزیابی موفق مدیریت جانشین پروری در سازمان ها مطرح گشته است. اگر مدل شایستگی به درستی طراحی نشود، افراد منتخب با معیارهای نادرستی قضاوت و ارزیابی می گردند. از همین رو طراحی برنامه های آموزشی نیز مشکل می گردد. افراد ارزیابی کننده هم در ارزیابی و دسته بندی دقیق و درست رفتارها به مشکل بر می خورند. در این صورت مدیران عملیات اعتماد خود را نسبت به مرکز ارزیابی از دست می دهند.
*برای مدیریت جانشین پروری باید یک بانک اطلاعاتی خوب از افراد مستعد سازمان تنظیم شود*
مرحله آخر این فرایند طراحی و اجرای ارزیابی می باشد. پس از اینکه افراد لیست شده و منتخب از مرحله ارزیابی مقدماتی عبور کردند، به عنوان افرادی که واجد شرایط بوده اند، در این مرحله حضور پیدا می کنند. در این مرحله مرکز ارزیابی، چند نفر را به عنوان افراد ارزیابی کننده احضار می کند. این افراد بر اساس مدل شایستگی تعیین شده در سازمان، نامزدهای جانشینی را چندین بار مورد ارزیابی قرار می دهند.
بعد از آن هم مسئول مرکز ارزیابی، نتایج را با مدیران و یا هیئت مدیره سازمان در میان می گذارد. به این صورت مدیران سازمان می توانند برای هر کدام از پست های مدیریتی، یک فهرست گلچین شده از جانشینان احتمالی را تنظیم نمایند.
بعد از اینکه کارمندان مستعد به عنوان جانشین پست های حساس و کلیدی شناسایی و انتخاب شدند، باید با استفاده از ابزارهای مختلف آموزشی، آنها را برای قبول این مسئولیت ها پرورش داد و آماده نمود. روند پیشرفت این افراد باید به صورت مداوم ارزیابی شود.
تاریخچه شکل گیری مدیریت رفتار سازمانی
چنانچه بخواهیم تاریخچه مدیریت رفتار سازمانی را بررسی و مطالعه کنیم، باید به ریشه های آن در تئوری های مدیریت رجوع کنیم. در واقع، در اواسط سال های ۱۷۶۰ و با وقوع انقلاب صنعتی، نظریه ماکس وبر در مورد سازمان و فناوری های جدید و تطابق با روش های تازه تولید گسترش پیدا کرد. همین موضوع باعث شد تا در این دوره دیدگاه سازمان نسبت به نیروی انسانی تغییر پیدا کند.
ادامه مطلبتاثیرات رفتار سازمانی بر سازمان ها
مطالعه رفتار سازمانی باعث می شود تا مدیران سازمان بتوانند درک بهتری نسبت به رفتار اعضای داخل سازمان پیدا کنند. این موضوع باعث می شود تا سازمان پیشرفت بیشتری داشته باشد. در واقع سازمان ها می توانند با استفاده از علم رفتار سازمانی عملکرد بهتری در جهت تحقق اهدافشان داشته باشند.
ادامه مطلبدیدگاه و رویکردهای مختلف در مورد رفتار سازمانی
اجتماع انسان در طول زمان بزرگ تر شده است. توجه به رفتار انسان ها در موقعیت ها و مکان های مختلفی همچون جامعه، محل کار و غیره باعث شده تا مبحث نسبتا جدیدی در علم روانشناسی و مدیریت مطرح گردد. این مبحث جدید، رفتار سازمانی نام دارد. بر اساس این مبحث رفتارهای افراد در داخل سازمان بررسی می گردد.
ادامه مطلبمراحل مختلف برنامه ریزی منابع انسانی
خوشبختانه سازمان های امروزی نسبت به منابع انسانی خود، به دید یک مزیت کمی نگاه نمی کنند. بلکه منابع انسانی هر سازمان مجموعه از استعدادها، توانایی های خلاقانه، مهارت و دانش به حساب می آید که سبب پیشرفت و توسعه کسب و کار و سازمان می گردد. به همین خاطر برنامه ریزی منابع انسانی از اهمیت زیادی در سازمان برخوردار می گردد.
هدف اصلی از برنامه ریزی منابع انسانی، فراهم نمودن تعداد مطلوب کارمندان برای به وجود آوردن سود بیشتر برای سازمان می باشد. از آنجایی که در طول زمان اهداف سازمان ها تغییر پیدا می کند، برنامه ریزی های منابع انسانی نیز به طور منظم طراحی و تدوین می گردند.
از دیدگاه متخصصان این حوزه چندین مرحله برای اجرای برنامه ریزی های منابع انسانی در نظر گرفته شده است، که ما سعی داریم در این مطلب به برخی از آنها اشاره کنیم.
ادامه مطلبمتغیرهای سازمانی و داخلی موثر بر کارکرد برنامه ریزی منابع انسانی
تمامی مدیران سازمان ها باید عوامل موثر و متغیرهایی را که روی امور درونی سازمان از جمله برنامه ریزی منابع انسانی، اثرگذار هستند، شناسایی کنند. به این صورت می توانند با وضعیت پیش آمده خود را انطباق دهند. همچنین از فرصت هایی که توسط شناخت این وضعیت به دست آورده اند، بهره ببرند.
در واقع عوامل بسیار مختلفی بر روی کارکرد برنامه ریزی منابع انسانی اثر می گذارد. برخی از این عوامل داخلی هستند و درون سازمان رخ می دهند. برخی دیگر از این عوامل خارجی هستند و تاثیرات خود را از محیط خارج از سازمان می گذارند. در ادامه به بررسی تمامی این عوامل خواهیم پرداخت.
رویکردهای مختلف برنامه ریزی منابع انسانی
هدف از برنامه ریزی منابع انسانی این است که برنامه های مختلفی بر اساس پیش بینی های انجام شده و برای به کارگیری افراد در پست های خالی سازمان تدوین گردد. پیش بینی های سازمان شامل این موارد می شود که پست های شغلی که انتظار می رود، خالی گردد. دوم اینکه این پست های خالی باید به وسیله داوطلبان خارجی پر شود یا توسط داوطلبان داخلی احراز شود.
از همین رو مدیران منابع انسانی باید قادر باشند که نیازمندی های منابع انسانی در آینده را پیش بینی کنند. سپس تعیین نمایند که این منابع را از کجا به دست خواهند آورند. به این منظور باید سه مجموعه پیش بینی داشته باشند.
ادامه مطلباجزای برنامه ریزی منابع انسانی
عموما برای برنامه ریزی منابع انسانی، جزئیاتی در نظر گرفته می شود، که این جزئیات از اهمیت زیادی برخوردار می باشد. در هر حال بر اساس رویکردهایی که سازمان دارد، پیش بینی های مختلفی انجام می شود. هدف اصلی از این کار، تعیین کردن تناسب و سازگاری منابع انسانی با اهداف سازمان می باشد. از آنجایی که مفهوم عرضه و تقاضا در اقتصاد از اهمیت زیادی برخوردار است، بر روی این زمینه تمرکز زیادی می شود.
جزئیات برنامه ریزی منابع انسانی، از موارد مختلفی تشکیل می شود. این موارد شامل این موارد می گردد.
ادامه مطلبتعریف برنامه ریزی منابع انسانی
برنامه ریزی منابع انسانی با حروف اختصاری HRP شناخته می شوند. این حروف مختصر شده عبارت Human Resources Planning می باشد. این برنامه ریزی، کمک می کند تا نیازمندی های انسانی تمامی اعضای سازمان مشخص شود و سپس امکان فراهم کردن آن نیازها را ممکن سازد.
در واقع برنامه ریزی منابع انسانی، فرایند تصمیم گیری در مورد این موضوع است که در سازمان چه پست هایی باید پر شوند و این اقدام باید به چه شکلی انجام شود. به این صورت مدیران می توانند مطمئن شوند که به تعداد لازم، کارمندان مورد نیاز در سازمان با مهارت های مشخص و در زمان معین در دسترس قرار دارند.
ادامه مطلبروش های جانشین پروری چیست؟
مدیران و رهبران سازمان ها از ابتدا به عنوان یک رهبر موفق متولد نمی شوند. بلکه این افراد را برای ایفای صحیح نقش هایشان باید پرورش داد تا به تعالی دست یابند. به همین منظور هم برنامه های جانشین پروری مطرح می شوند تا کمک کنند تا مدیرانی لایق برای سازمان ها پرورش پیدا کنند. در این زمینه روش های مختلفی ارائه گشته است. به همین خاطر قصد داریم تا در ادامه به مهم ترین روش های جانشین پروری اشاره کنیم.
اولین روش جانشین پروری: روش ستاره هفت پر
این روش برای اولین بار توسط شخصی به نام راث ول مطرح گشت. وی در این روش بر رویکرد مطابقت وضعیت داخلی و خارجی، هم راستایی برنامه جانشینی با دیگر برنامه های سازمان و حرکت سازمان از طریق چرخه حیات توسعه به سمت جانشین پروری، تاکید کرده است.
همانطور که از نام این روش پیدا است، در روش ستاره هفت پر هفت مولفه مورد توجه مدیران و رهبران تیم قرار می گیرد. این مولفه ها عبارتند از:
دومین روش جانشین پروری: روش کانال رهبری
این روش توسط یکی از نظریه پردازان علم مدیریت به نام مالر ارائه گشته است. در روش کانال رهبری بر روی توسعه رهبری و نیازمندی هدایت از میان هر مسیر در کانال رهبری تمرکز شده است. در واقع توسعه رهبری و آموزش شیوه های جدید مدیریتی به وسیله رهبران در این روش از اهمیت زیادی برخوردار است. در کانال رهبری عبور از هر مسیر به این صورت امکان پذیر است که افراد شیوه های قدیمی را کنار بگذارند و شیوه های جدید رهبری و اداره نمودن سازمان را یاد بگیرند. این روش نیز مانند دیگر روش های جانشین پروری دارای چندین مولفه می باشد.
سومین روش جانشین پروری: روش تیم تسریع
این روش را بایهام مطرح نموده است. در روش تیم تسریع افراد در سازمان گلچین نمی شود. به جای این کار سازمان بر اساس توسعه گروهی از میان نامزدهای جانشینی مستعد و دارای شایستگی، یک خزانه افزایشی برای همه مشاغل اجرایی موجود در سازمان مشخص می نماید. همچون روش های پیشین این روش نیز دارای مولفه های مخصوص به خود می باشد.
چهارمین روش جانشین پروری: روش مشترک المنافع
این روش را هلتون و جکسون مطرح کرده اند. روش مشترک المنافع، کمک می کند تا مدیران بتوانند تغییرات سازمانی را پیش بینی کنند. همچنین شایستگی های موقعیت های شغلی مختلف را شناسایی نمایند و به توسعه شایستگی ها و استعدادهای کارمندان بپردازند. این روش نیز مانند روش پیشین از مولفه های مختلفی تبعیت می نماید.
منابع:
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042813008811
https://www.researchgate.net/publication/319183074_A_Comparative_Study_of_Leadership_Succession_Models
مراحل مختلف جانشین پروری و مدیریت پیشرفت شغلی
تداوم منابع مدیریتی یک سازمان، کاملا وابسته به تربیت نسل بعدی مدیران می باشد. رهبران کارآمد و باهوش سازمان ها خود را آماده می کنند تا در صورت استعفا یا عزل افرادی که عهده دار مشاغل کلیدی سازمان هستند، به سرعت پست خالی شده آنها را با فردی کاردان پر کنند. برای اینکه فردی با صلاحیت جایگزین فرد قبلی شود، باید از پیش وی را برای این کار پرورش داده باشند. تا به هنگام جانشینی اهداف سازمان را به خطر نیندازد و در مسیر درست گام بر دارد. همین جاست که موضوع جانشین پروری اهمیت پیدا می کند و اجرای آن به یکی از مسائل حیاتی سازمان تبدیل می گردد.
فرایند جانشین پروری نیازمند برنامه ریزی های هدف مند و استراتژی های مشخصی می باشد. چون اعمال هر نوع تغییراتی در سازمان ها، در ابتدا با چالش ها و مسائل اساسی ای رو به رو می گردد. این برنامه ریزی ها و استراتژی های هدف مند کمک می کند تا مدیران سازمان بتوانند این چالش ها را پشت سر بگذارند.
اما برای اینکه یک سازمان بتواند فرایند جانشین پروری و مدیریت استعدادهای خود را با موفقیت به اجرا درآورد، لازم است تا مراحل مختلفی را پشت سر بگذارد. از همین رو قصد داریم در ادامه مراحل مختلف این فرایند را مرور کنیم.
تنظیم دقیق ماموریت و سیاست های جانشین پروری
این مرحله به عنوان نخستین مرحله فرایند جانشین پروری شناخته می شود. مدیران و رهبران سازمان ها در نخستین مرحله باید تشخیص دهند که ذینفعان اصلی سازمان از برنامه های جانشین پروری چه انتظاری دارند؟
همچنین باید چارچوب فکری مشخصی را برای تعیین برنامه های این فرایند مشخص نمایند. اهداف این برنامه را تعیین کنند و نتایج مورد انتظار را بررسی نمایند.
سپس مشخص کنند که برای استقرار و موفقیت عملی این فرایند باید چه روند و رویه ای را پیش بگیرند. به این صورت می توانند سیاست هایی دقیق را برای این برنامه تنظیم نمایند.
شناسایی بخش های مختلف نیازمند به جانشین پروری
هنگامی که برای مدتی، یک موقعیت شغلی هیچگونه مسئول و متصدی ای ندارد، روند کارهای سازمان مختل می گردد. این نشان دهنده این موضوع است که آن سمت شغلی دارای اهمیت و حساسیت زیادی بوده است. به همین خاطر مدیران بحران های موجود در روند کار را تشخیص می دهند.
در گام بعدی مدیران باید تمامی سطوح شغلی سازمان، مشاغل کلیدی و حساس و سطح مشاغل هدف را تعیین نمایند.
سپس برای تشخیص مشاغل کلیدی در سازمان راهکارهایی را شناسایی و ارائه نمایند. مدیران باید برای تشخیص ماموریت های سازمانی؛ یک نمودار سازمانی تنظیم کنند. چرا که این مشاغل جزو موقعیت های شغلی حساس و کلیدی سازمان هستند.
برای این کار باید با مدیران ارشد سازمان گفتگو شود تا موقعیت های شغلی کلیدی موجود در سازمان را بتوان راحت تر شناسایی نمود.
شناسایی نیازمندی های کاری برای جانشین پروری
بعد از اینکه مدیران سازمان ها توانستند مناسب شغلی حساس و کلیدی را شناسایی نمایند، باید نیازهای کاری سازمان را مشخص کنند. برای دستیابی به این هدف مدیران باید بدانند که موقعیت های شغلی کلیدی و حساس فعلی سازمان به دست چه افرادی اداره می گردد. شایستگی ها و ویژگی های این افراد را شناسایی کنند و میزان مهارت، تحصیلات، سابقه کاری و تجربه شغلی آنها را بسنجند. همچنین ارزیابی کنند که آیا عملکرد این افراد در این موقعیت های شغلی مناسب است یا اینکه نقص هایی در کار آنها وجود دارد.
سپس بررسی کنند که این موقعیت های شغلی حساس به چه علت و در چه زمانی خالی می گردند؟ و این موقعیت ها در چه بخشی از سازمان قرار گرفته اند.
بعد از بررسی و ارزیابی تمام این موارد، با توجه به شرح موقعیت این مشاغل حساس، باید یک مدل شایستگی طراحی گردد.
اما پس از اینکه سازمان مراحل جانشین پروری را طی نمود باید به سراغ مراحل جدیدی برود. این مراحل جدید باید برای اجرای مدیریت جانشینی طی شوند.
مراحل اجرای مدیریت جانشین پروری
اولین مرحله از مراحل اجرای مدیریت جانشین پروری، تهیه یک بانک اطلاعاتی خوب از استعدادهای موجود در سازمان می باشد. مدیران و رهبران سازمان ها در این مرحله باید نام افراد مستعد بالقوه در سازمان که حداقل ویژگی های مورد نظر برای برنامه های جانشینی را دارند، لیست نمایند.
در مرحله بعد ارزیابی مقدماتی را اجرا کنند. در این مرحله تمام افراد لیست شده طبق معیارهایی که از پیش تعیین شده است، مورد ارزیابی مقدماتی قرار می گیرند.
مرحله بعدی و سوم، مرحله تدوین مدل شایستگی سازمان می باشد. یکی از رویکردهای نوینی که در مورد آموزش و توسعه مدیران مطرح گشته است، کاربرد شایستگی های آنها به منظور طراحی برنامه های توسعه مدیران می باشد. در واقع مدل شایستگی به عنوان یکی از مهمترین ابعاد اجرای ارزیابی موفق مدیریت جانشین پروری در سازمان ها مطرح گشته است. اگر مدل شایستگی به درستی طراحی نشود، افراد منتخب با معیارهای نادرستی قضاوت و ارزیابی می گردند. از همین رو طراحی برنامه های آموزشی نیز مشکل می گردد. افراد ارزیابی کننده هم در ارزیابی و دسته بندی دقیق و درست رفتارها به مشکل بر می خورند. در این صورت مدیران عملیات اعتماد خود را نسبت به مرکز ارزیابی از دست می دهند.
مرحله آخر این فرایند طراحی و اجرای ارزیابی می باشد. پس از اینکه افراد لیست شده و منتخب از مرحله ارزیابی مقدماتی عبور کردند، به عنوان افرادی که واجد شرایط بوده اند، در این مرحله حضور پیدا می کنند. در این مرحله مرکز ارزیابی، چند نفر را به عنوان افراد ارزیابی کننده احضار می کند. این افراد بر اساس مدل شایستگی تعیین شده در سازمان، نامزدهای جانشینی را چندین بار مورد ارزیابی قرار می دهند.
بعد از آن هم مسئول مرکز ارزیابی، نتایج را با مدیران و یا هیئت مدیره سازمان در میان می گذارد. به این صورت مدیران سازمان می توانند برای هر کدام از پست های مدیریتی، یک فهرست گلچین شده از جانشینان احتمالی را تنظیم نمایند.
بعد از اینکه کارمندان مستعد به عنوان جانشین پست های حساس و کلیدی شناسایی و انتخاب شدند، باید با استفاده از ابزارهای مختلف آموزشی، آنها را برای قبول این مسئولیت ها پرورش داد و آماده نمود. روند پیشرفت این افراد باید به صورت مداوم ارزیابی شود.
منابع:
https://workforce.com/2013/03/11/succession-planning-roadmap/
https://www.eonetwork.org/octane-magazine/special-features/top-five-succession-planning-steps