هر سازمانی برای تخصیص پاداش به کارمندان شایسته خود معیارهایی را در نظر می گیرد. این معیارها به مدیران سازمان کمک می کنند تا بهتر تصمیم بگیرند. همچنین باعث می شود تا عدالت را در سازمان خود رعایت نمایند. این معیارها عبارتند از:
عضویت در سازمان: اولین معیار برای تخصیص و اعطای پاداش به افراد، عملکرد موثر آنها و شایستگی این افراد می باشد. اما شاید برایتان جالب باشد که بدانید عضویت افراد در سازمان نسبت به این عامل، معیار مهمتری به حساب آید.
عملکرد: یکی دیگر از معیارهای تعیین پاداش، اعطای آن به خاطر تلاش ها و عملکرد اعضای سازمان است. این معیار جزو منطقی ترین اصولی می باشد که باید در سازمان مد نظر قرار گیرد. می توان گفت که قدردانی تاثیر بالقوه ای بر روی عملکرد اعضای سازمان دارد.
ارشدیت: یکی از معیارهای دیگر در مشاغل دولتی و کارگری برای تشویق کارمندان ارشدیت است. این معیار نسبت به دیگر معیارهای گفته شده راحت تر محاسبه و اندازه گیری می شود.
حضور در سازمان: یکی از عواملی که باعث ضرر رساندن و خسارت زدن به سازمان می شود، تاخیر و یا غیبت کارمندان می باشد. به همین خاطر اگر سیستم پاداش به صورتی طراحی شود که در کاهش غیبت و تاخیر کارمندان اثر داشته باشد، به سازمان کمک شایانی می کند. به این معنی که تدابیری اندیشه شود که در آن سیستم، قدردانی عامل مهمی در جلب رضایت کارمندان سازمان باشد. به این صورت که کارمندان منظمی که همیشه سر وقت در سازمان حاضر می شوند، تشویق شوند و کارمندانی که نامنظم هستند تنبیه گردند.
*یکی از معیارهای پاداش دهی حضور مرتب و به موقع کارکنان است*
قضاوت و تصمیم گیری: بعضی از مشاغل، ماهیت و چهارچوب مشخصی ندارند. این مشاغل احتیاج به تصمیم گیری، خلاقیت و ابتکار و قضاوت شدن دارد. برای چنین مشاغلی، باید از کسانی قدردانی شود که ابتکار عمل بیشتری به خرج داده اند و خلاقیت دارند.
تخصص: از دیگر معیارهای پاداش دهی تخصص افراد است. در واقع پاداش به کارمندانی تعلق می گیرد که در زمینه خاصی معلومات و تحصیلات کسب می کنند. میزان پاداش نیز باید با وضعیت ویژه این افراد سنجیده و مشخص گردد.
دشواری کار: به عنوان آخرین معیار باید به پیچیدگی و سختی کار افراد اشاره نمود. پاداش هایی که بر اساس این معیار به افراد تخصیص پیدا می کند، تحت عنوان اضافه پرداخت در نظر گرفته می شود.
اصول پاداش دهی موثر
در مطالب قبلی در مورد شیوه های مختلف پاداش دهی صحبت کردیم. بنابراین می دانیم که برای پاداش دهی، سیستم ها و شیوه های متنوعی وجود دارد. اما اگر در این شیوه های پاداش دهی اصولی را رعایت کنید، به نتایج موثرتری دست پیدا خواهید کرد.
بر اساس اولین اصل تعیین شده، پاداش زمانی باید به یکی از اعضای سازمان تعلق گیرد که عملکرد وی همسو با اهداف استراتژیک سازمان و در جهت تحقق آنها باشد. در تعریف اهداف استراتژیک باید بگوییم که به اهداف مالی و غیر مالی که سازمان برنامه ریزی کرده تا در یک دوره زمانی مشخص به آن دست پیدا کند، اهداف استراتژیک می گویند.
به بیان بهتر چنانچه یکی از کارمندان سازمان با تمام نیروی خود مشغول انجام وظیفه باشد، ولی این تلاش وی هیچ اثر مفید و مثبتی روی دسترسی سازمان به اهداف استراتژیکش نداشته باشد، باید در مورد پاداش دهی به این فرد تامل بیشتری شود. چرا که به احتمال زیاد این فرد در تلاش برای انجام کاری بی هدف می باشد.
*پاداش باید در مقابل عملکرد موثر و در راستای اهداف استراتژیک سازمان اعطا گردد*
دومین اصلی که در پاداش دهی به افراد باید در نظر گرفته شود این است که پاداش باید به دور از استرس، فشار و ترس داده شود. در واقع تشویق کارمندان باید بر اساس اشتیاق فردی افراد انجام شود. چرا که تاثیر چنین سیستمی بسیار موقتی است و پایدار نمی باشد. این موضوع حتی ممکن است نتیجه عکس دهد و انگیزه کارمندان کاهش پیدا کند و آنها نسبت به این موضوع احساس خشم و تنفر کنند.
اصل بعدی که مدیران باید آن را رعایت کنند، توضیح دادن است. مدیران باید به طور واضح به کارمندان خود توضیح دهند که پاداشی که به آنها داده می شود به خاطر کدام یک از دستاوردهای آنان می باشد. در واقع مشخص کردن دلیل قدردانی باعث تقویت آن رفتار و عملکرد در فرد مورد نظر می گردد.
شیوه های پاداش دهی موثر
پاداش دهی به شیوه های مختلفی صورت می گیرد تا بتواند به اعضای سازمان احساس مهم و خاص بودن، دهد. به این وسیله بازدهی کارمندان افزایش پیدا می کند.
اجازه ندهید که کارها و وظایف سازمانی یکنواخت و خسته کننده شوند. تکراری شدن وظایف، آثار به شدت منفی ای بر روی اعضای سازمان دارد. سعی کنید در مقابل فعالیت های جالب و چالش برانگیز از کارمندان خود قدردانی کنید و آنها را به انجام کارهای جدید تشویق نمایید. به این صورت قادر هستید از بروز احساس فرسودگی در اعضای سازمان جلوگیری نمایید.
شما به عنوان یک مدیر باید در ارائه تمام پاداش ها شرکت داشته باشید. وقتی حضور شما در تمامی مراحل تهیه و ارائه پاداش به کارمندانتان احساس می شود، باعث ایجاد انگیزه در اعضای سازمان و افزایش احساس تعهد آنها به شما می شود.
*حضور مدیران در تمامی مراحل تهیه و اعطای پاداش، آثار مثبتی روی کارمندان دارد*
ابراز تشکر صمیمانه یکی از پاداش های معنوی است که شما می توانید به کارمندان خود اعطا نمایید. این موضوع روابط شما با کارمندتان را به میزان زیادی بهبود می بخشد. به غیر از این تلاش کنید تا روابط دوستانه ای با اعضای سازمان خود برقرار نمایید. ایجاد حس صمیمیت در سازمان، جو مثبتی در فضا پراکنده می کند. برای ایجاد صمیمیت میان خودتان و کارمندتان، سعی کنید با آنها وقت بیشتری بگذرانید. به صورت شخصی به دیدار آنها بروید و اجازه دهید تا متوجه شوند که برای شما مهم هستند. آنها اهمیت این کار را درک می کنند و از شما انرژی مثبتی دریافت می کنند.
سعی کنید با پاداش دهی میان اعضای سازمان رقابتی سالم به وجود آورید. به این صورت کارمندان سازمان تمام نیروی خود را به کار می گیرند تا توجه شما را به سمت خود جلب نمایند. این شیوه یکی از پیچیده ترین شیوه ها می باشد. چرا که پاداش دهی و قدردانی باید به گونه ای باشد که سبب ایجاد حس رقابتی منفی و حسادت میان افراد سازمان نگردد.
*پاداش دهی سبب ایجاد رقابت میان اعضای سازمان می گردد*
اصطلاح مدیریت پاداش به این منظور به کار می رود، که منافع و مزایایی که قرار است به عنوان پاداش به کارمندان اهدا شود را بتوان مدیریت نمود. در مورد این اصطلاح نیز تعاریف گونانی توسط نظریه پردازان مشهور علم مدیریت ارائه شده است. بر اساس این تعاریف به فرایندی که در آن استراتژی ها، سیستم ها و خط مشی هایی ایجاد و اجرا می شود که از طریق آن میزان انگیزه و تعهد اعضای سازمان افزایش پیدا می کند، مدیریت پاداش می گویند. این سیستم با ایجاد انگیزه در کارمندان به سازمان کمک می کند تا به اهداف خود دست پیدا کند.
طبق نظر آرمسترانگ نیز مدیریت پاداش نشان میدهد، که مزایایی که تحت عنوان پاداش در اختیار کارمندان قرار می گیرد، کاملا قابل مدیریت هستند.
کارمندان سازمان ها به عنوان منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان ها شناخته می شوند. به همین دلیل مدیریت نمودن این فرایند باید به گونه ای باشد که به شکل خلاقانه ای نیازهای سازمان و نیازهای کارمندان را بر آورده کند.
از همین رو مدیران سازمان ها باید کار اعضای سازمان را ارزیابی کنند و بسنجند و بر اساس آن به کارمندان خود پرداختی های مختلفی همچون پاداش داشته باشند. در واقع این پاداش ها باید مطابق با ارزشی باشند که کارمندان در سازمان به وجود می آورند.
*مدیریت پاداش، سعی دارد به شکلی خلاقانه نیازهای سازمان و اعضای آن را برآورده سازد*
اهداف استراتژی های مدیریت پاداش
استراتژی های مدیریت پاداش طراحی و اجرا می شوند تا برخی از اهداف سازمان را محقق نمایند. این اهداف شامل تصحیح عملکرد افراد، توسعه و آموزش کارمندان، ساختارمند نمودن اعطای پاداش به کارمندان طبق ارزش زمانی ای که دارند و مهیا نمودن ابزارهایی برای انگیزش و حفظ کارمندان متخصص و با استعداد در سازمان می شوند. به این صورت سازمان می تواند تضمین کند که در تعیین مزایا و پاداش ها به شکل کاملا منصفانه و برابر برای تمامی کارمندان برخورد می شود.
به این ترتیب اعضای سازمان اطمینان دارند که جایگاه و ارزش شغلی شان در سازمان شناخته شده است و به بیانی ساده تر سازمان قدر کارمندان پر تلاش خود را می داند.
ویژگی های استراتژی مدیریت پاداش
استراتژی های پاداش مناسب دارای ویژگی ها خاصی هستند که این ویژگی ها می تواند به مدیران سازمان ها کمک کند تا استراتژی مناسب تری را طراحی کنند.
اولین ویژگی استراتژی پاداش این است که این استراتژی ها باید در جهت منافع و ارزش ها سازمان تنظیم شوند.
ویژگی دوم این است که استراتژی های پاداش باید با باورها و ارزش های سازمان هماهنگی داشته باشد.
ویژگی بعدی و ویژگی سوم، پیوند استراتژی ها با عملکرد سازمان می باشد.
بر اساس ویژگی چهارم، استراتژی پاداش باید رفتار مطلوب و مناسب را در همه سطوح هدایت و بعد از آن حمایت نماید.
آخرین ویژگی و پنجمین ویژگی استراتژی های پاداش این است که استراتژی پاداش، مدیریتی مطلوب را در سازمان تثبیت نماید.
*از ویژگی های استراتژی های مدیریت پاداش این است که در جهت منافع و ارزش های سازمان تنظیم شود*
طراحی استراتژی مدیریت پاداش
مدیران سازمان ها برای اینکه بتوانند یک استراتژی مناسب و خوب را برای سازمان خود طراحی نمایند باید بدانند که سازمان به چه سمت و سویی حرکت می کند. آنها باید در مورد اینکه چه نوع رفتاری در سازمان به آنها کمک می کند، فکر کنند و مناسب ترین رویه و رفتار را در سازمان خود پیش گیرند.
مدیران باید از خود بپرسند که چگونه فرایند اعطای پاداش در شناسایی رفتار صحیح و مناسب آنها را یاری می کند؟ و همچنین چگونه طرح های پاداش به سازمان کمک می کنند تا به اهداف و حفظ موفقیت در سازمان برسند؟ پرسیدن این پرسش ها و پیدا کردن پاسخ مناسب به مدیران در طراحی استراتژی درست کمک شایانی می نماید.
اما یکی از نکات مهم استراتژی های مدیریت پاداش این است که به منظور اثر بخش بودن این استراتژی ها و سازگار شدن آن با عوامل محیطی لازم است تا کارمندان سازمان مشارکتی فعال داشته باشند. به ویژه درباره تشخیص رفتاری که شایسته اعطای پاداش می باشد. همچنین کارمندان می توانند مشخص کنند که اعطای این پاداش باید چگونه انجام شود. استراتژی و برنامه هایی که تعیین می شوند باید با اهدافی که از طریق مشارکت تمامی اعضای سازمان مشخص شده است، هماهنگی و تطابق داشته باشد. مثلا چنانچه در این مشارکت ها تشخیص داده شود که کمیت کار در مقابل کیفیت آن از اهمیت بیشتری برخوردار است، پاداش هم باید در ازای تعداد بیشتر واحدهایی که تولید می شوند، داده شود، نه در ازای کیفیت کار.
وظیفه مدیران در طراحی استراتژی مدیریت پاداش
شرمرهورن یکی از اندیشمندان مشهور علم مدیریت عقیده دارد که مدیران برای اینکه بتوانند اثر انگیزشی پاداش را به حداکثر برسانند و استراتژی موثر و موفقی تدوین کنند، باید دو کار انجام دهند.
مدیران باید درک روشن و واضحی از آن چیزی که اعضای سازمان از شغل خود توقع دارند، داشته باشند تا بتوانند به این صورت استراتژی مناسبی تدوین نمایند.
*مدیران باید استراتژی های مناسبی برای مدیریت پاداش سازمان تدوین کنند*
علاوه بر این مدیران باید بتوانند زمانی که اهداف سازمان به خوبی برآورده می گردد، پاداش ها را برای ارضای نیازها و خواسته این افراد ایجاد نمایند و سپس توزیع کنند.
مدیران باید این نکته را در نظر داشته باشند که استراتژی ها باید به گونه ای تنظیم شود که اعضای سازمان را برای داشتن سطح بالاتری از عملکرد بر انگیخته کند.
همچنین مدیران سازمان ها باید بدانند که پاداش عملکرد مطلوب اعضای سازمان همیشه چیزهایی از قبیل مرخصی تشویقی، افزایش حقوق و مزایا نیست. چرا که اعطای این موارد به عنوان پاداش همیشه امکان پذیر نیستند. برای همین می توان در بعضی از مواقع از پاداش های معنوی یا همان پاداش های اجتماعی استفاده نمود.
پاداش های معنوی شامل این می شوند که مدیران با کارمندان خود وقت بیشتری را بگذرانند. یا اینکه فرصت های بیشتری را برای رشد اعضای سازمان فراهم نمایند. مدیران می توانند با گوش دادن به حرف ها و نظرات کارمندان خود درباره پاداش مورد نظرشان، به آنها انگیزه دهند و بتوانند در زمان مناسب به آنها پاداش مناسبی اعطا نمایند. یکی از پاداش های مناسب اجتماعی تمجید کلامی، لبخند و قدرشناسی و تشویق افراد به مشارکت بیشتر می باشد. این پاداش ها باعث ایجاد حس اعتماد میان اعضای سازمان و ایجاد انگیزش برای آنها می شوند. در نتیجه کارمندان، تعهد و وفاداری بیشتری نسبت به سازمان پیدا می کنند.
*مدیریت پاداش باعث می شود تا انگیزه و تعهد کارمندان نسبت به سازمان افزایش پیدا می کند*
در دنیای پیشرفته امروزی که بازارها به شدت رقابتی شده اند، حفظ نیروی انسانی متخصص به مسئله ای حیاتی تبدیل شده است. پاداش دهی یکی از روش های راهبردی و مهم در دستیابی به این هدف محسوب میشود. در مطالب قبلی بیان کردیم که پاداش به عنوان پیامد ارزشمند مثبت کارها به افراد اعطا می گردد.
در واقع یک سیستم پاداش دهی اثر بخش باعث می شود تا در میان اعضای سازمان میزان انگیزش افزایش پیدا کند. علاوه بر آن، این عامل نقش مهمی در ماندگاری کارمندان در سازمان و ایجاد رضایت و تعهد در آنها دارد. اعضای سازمان با انتظار قدردانی و پاداش، سخت تلاش می کنند تا به اهداف سازمان جامه عمل بپوشانند. هنگامی که کارمندان یک سازمان احساس می کنند که تلاش هایشان مورد قدردانی قرار می گیرد، بالاترین سطح عملکرد را از خود بروز می دهند.
*سیستم پاداش دهی مناسب سبب افزایش انگیزش در افراد سازمان می گردد*
معیارهای پاداش دهی مناسب
پاداشی که در ازای عملکرد کارکنان به آنها اعطا می شود، باید ویژگی های خاصی داشته باشد. در واقع این پاداش باید متناسب با عملکرد فرد واجد شرایط باشد و البته کافی باشد. یعنی نه کمتر از ارزش کاری باشد که یک کارمند انجام داده است، نه بیشتر از میزان ارزش کاری وی.
دومین ویژگی این است که میزان آن منصفانه و منعطف باشد. به این معنی که پاداش بر اساس مهارت ها، معلومات و تلاش های فرد به او داده شود و میزان پاداشی که به افراد داده می شود باید با سازمان های دیگر قابل مقایسه باشد. همچنین بتوان آن را بر اساس افزایش و یا کاهش عملکرد افراد، افزایش یا کاهش داد. این انعطاف پذیر بودن سیستم باعث می شود از افرادی در سازمان قدردانی گردد، که واقعا سزاوار آن هستند.
ویژگی بعدی متنوع بودن آن است. چرا که تکرار آن باعث می شود تا خاصیت انگیزشی آن کاهش پیدا کند. علاوه بر آن، میان شخصیت و سلیقه افراد مختلف سازمان، تفاوت های گوناگونی وجود دارد. به همین خاطر سازمان ها نمی توانند هیچ پاداشی را از پیش تعیین کنند که برای تمامی کارکنان از اهمیت و ارزش یکسانی برخوردار باشد. از همین رو مدیران باید در طراحی سیستم پاداش دهی این موضوع را در نظر داشته باشند که نظر تعداد زیادی از کارمندان را جلب کند و این سیستم، پاداش های متنوعی را شامل شود که تمامی نیازهای افراد سازمان را پوشش دهد.
همچنین اعطای پاداش به اعضای سازمان باید مسئله ای قطعی و حتمی باشد. در اعطای آن نباید افراط و تفریط به خرج داد. توان پرداختی سازمان باید در نظر گرفته شود.
این سیستم باید به صورت برانگیزاننده، سنجیده و موازنه شده تنظیم گردد. به صورتی که به صورت اثربخشی روی بهبود عملکرد افراد تاثیر بگذارد. در واقع قدردانی باید به صورت آشکار صورت بگیرد تا فرد بتواند به صورت ملموسی آن را درک نماید. این موضوع سبب به وجود آمدن حس مثبت و ایجاد انگیزه در فرد می گردد.
پاداش باید به صورتی باشد که مورد قبول نیروی کار واقع گردد. در واقع کارمندان باید این سیستم را درک نمایند و آن را سیستمی عقلایی تلقی کنند.
مدیران سازمان، در اعطای آنها باید دو معیار مهم را در نظر بگیرند. اولین معیار فوریت است و دیگری توازن می باشد. منظور از فوریت این است که مدیران تا حد ممکن باید پاداش را بعد از عملکرد مطلوب کارمند به وی اعطا نمایند. چون فاصله افتادن میان این امر، سبب می شود تا خاصیت انگیزشی آن کاهش پیدا کند.
اما توازن، به معنی برقرار شدن عدالت و برابری میان عملکرد افراد و میزان پاداش دریافتی آنها می باشد. چرا که نتیجه این عدم تعادل نیز، کاهش خاصیت انگیزشی می باشد.
*یکی از ویژگی های پاداش دهی مناسب، توازن در اعطای پاداش می باشد*
ارتباط میان پاداش دهی و عملکرد
عملکرد به رفتاری گفته می شود که تحت کنترل فرد می باشد و به اهداف سازمانی مرتبط می گردد. به بیان ساده تر عملکرد کاری است که فرد در زمان عضویت در سازمان به عنوان یک رفتار از خود بروز می دهد تا الزامات و انتظارات سازمان را برآورده سازد.
اما رابطه بین پاداش و عملکرد، رابطه ای کاملا تنگاتنگ می باشد. چرا که دادن پاداش به کارمندان سازمان انگیزه می بخشد و در نتیجه عملکرد آنها را تحت کنترل در می آورد. به همین خاطر وجود استراتژی های پاداش لازم است تا میزان پاداش های غیر مادی تثبیت گردد. وجود پاداش های مالی نیز الزامی می باشد تا به این طریق افراد متخصص و لایق جذب سازمان شوند و در آنجا ماندگار شوند. چرا که این کارمندان هستند که قدرت ارتقا و پیشرفت سازمان را دارند.
*پاداش دهی مناسب سبب بهبود عملکرد کارمندان می گردد*
عوامل موثر بر پاداش دهی سازمان ها
انتخاب و شناسایی پاداش های مناسب به منظور ایجاد انگیزه در کارمندان سازمان از اهمیت خاصی برخوردار است. این مسئله در سازمان ها کمتر مورد توجه قرار گرفته است. دلیل این امر این است که مرتبط کردن پاداش ها به عملکرد کار آسانی نمی باشد و تشخیص آن گاهی اوقات دشوار می شود. دومین علت آن، این است که گاهی قوانین و دستورالعمل های اتحادیه ها، مدیران را گمراه می کند. برای همین مدیران برای اینکه بتوانند تشخیص درستی داشته باشند، باید چند مورد را در نظر بگیرند.
اولین مورد تساوی درون سازمانی میباشد. تساوی درون سازمانی به این معنا است که نیازهای کارمندان، مدیران و ذی نفعان سازمان همگی با هم هماهنگ باشند و سیاست هایی اتخاذ شود که با این اهداف همسو گردد.
مورد بعدی تساوی برون سازمانی است. بر اساس این نوع از تساوی، باید تساوی میان کارمندان سازمان در سطحی باشد که با مشاغل مشابه در سازمان های دیگر برابری کند.
تساوی عملکرد با ارزش ها، از دیگر مواردی است که باید در نظر گرفته شود. به این صورت کارمندان سازمان ها مطابق با ارزش وظایفی که انجام می دهند و خدماتی که ارائه می کنند، پاداش به آنها تعلق می گیرد.
آخرین مورد نیز تساوی فرد می باشد. بر این اساس، کسانی که مشاغلی مشابه به همدیگر دارند و از خود عملکرد یکسانی بروز می دهند، باید به یک میزان پاداش دریافت کنند. طبق این اصل در اعطای پاداش باید استعدادهای افراد، تفاوت های فردی و میزان ارزش عملکرد آنها سنجیده شود. تنها به این صورت است که عدل و مساوات در سازمان برقرار می گردد.
*از عوامل موثر بر پاداش دهی سازمان ها، تساوی عملکرد با ارزش ها می باشد*
اگر بخواهیم در مورد سیستم پاداش دهی تعریفی درستی ارائه دهیم، باید بگوییم این سیستم به مجموعه ای از تدابیر مدیران سازمان اطلاق می شود که برای جبران زحمات کارمندان سازمان به کار گرفته می شود. این سیستم در ازای خلاقیت ها و ابتکارات اعضای سازمان برای پیدا کردن و به کار گرفتن رویه های نو و بهتر، مشوق هایی را ارائه می دهند تا انگیزه آنها را برای این کار بیشتر نمایند.
سازمان ها به منظور انگیزه دادن به کارمندان خود از سیستم های پاداش دهی متفاوتی استفاده می نمایند. در مورد اینکه کدام یک از این سیستم ها اثربخش تر هستند، توافق نظری وجود ندارد. اما هر سیستم پاداشی بر اساس فرهنگ و استراتژی های آن سازمان به کار گرفته می شود و موثر است. اما بهتر است پیش از اینکه به بررسی سیستم های پاداش بپردازیم، با انواع پاداش آشنا شویم.
*سیستم پاداش دهی برای جبران زحمات کارمندان در سازمان تنظیم می گردد*
انواع پاداش دهی
به طور کلی پاداش به دو دسته پاداش درونی و پاداش بیرونی تقسیم می گردد، که در ادامه به توضیح این دو دسته خواهیم پرداخت.
اولین دسته پاداش، پاداش درونی می باشد. به این معنی که پاداش بخش لاینفک و ذاتی یک کار می باشد. چنانچه انجام یک وظیفه برای یک فرد ارزشمند باشد، انجام دادن آن وظیفه به خودی خود، اجر و پاداش آن کار به حساب می آید. به همین خاطر برای رسیدن به پاداش درونی به نظارت هیچ شخص ثالثی برای اجرای آن وظیفه احتیاجی نیست و خود فرد برای انجام دادن آن کار، انگیزه ای درونی دارد. چرا که فرد با انگیزه درونی ای که دارد به انجام آن کار و یا وظیفه می پردازد. در واقع او با انجام دادن آن کار احساس رضایت و آرامش، لیاقت و شایستگی و آزادی عمل می نماید.
اما دسته دوم پاداش ها، متعلق به پاداش های بیرونی است که کاملا بر عکس پاداش درونی است. چرا که در پاداش درونی منشا پاداش خود فرد می باشد. اما منشا پاداش بیرونی، به خارج از وجود فرد بستگی دارد. یعنی این پاداش ابزاری است که در دست مسئولان قرار دارد تا به وسیله آن رفتار و عملکرد کارمندان را کنترل نمایند. این پاداش ها، شامل انعام، پرداخت های نقدی، حقوق و دستمزد و غیره می شوند. بعضی از پاداش های بیرونی رضایت بخش تر هستند و منجر به دریافت پاداش های بیشتر می گردند.
حال که با انواع کلی پاداش ها آشنا شدیم بهتر است به سراغ انواع سیستم های پاداش برویم.
*سیستم های پاداش دهی، هم شامل پاداش های مادی می شوند و هم شامل پاداش های معنوی*
انواع سیستم های پاداش دهی
همانطور که پیشتر اشاره شد، سیستم های مختلفی برای پاداش دهی در سازمان ها وجود دارد که هر کدام متناسب با استراتژی های سازمان ها اتخاذ می شوند. اما به طور کلی در سازمان های امروزی چهار نوع سیستم رایج است.
برنامه های سهیم شدن در سود
اولین سیستمی که مورد بررسی قرار می گیرد، برنامه سهیم شدن و مشارکت در سود می باشد. به این طریق، سازمان ها به صورت منظم به کارمندان خود پاداش می دهند تا از این طریق بهره وری آنها را افزایش دهند و همچنین هزینه های سازمانی کاهش پیدا کنند.
تنظیم و طراحی این برنامه ها به صورت درست باعث می شود تا کارمندان درگیری شغلی پیدا کنند و انگیزه آنها نسبت به انجام وظایفشان افزایش پیدا کند.
اما این سیستم نیز مانند تمامی سیستم های دیگر مزایا و معایب مخصوص به خود را دارد. مزیت این سیستم این است که پاداش به افرادی تعلق می گیرد که به سطح تولید مشخصی برسند و یا اینکه هزینه های جاری کار را کنترل نمایند. یکی از معایب این سیستم نیز پیچیدگی تنظیم و فرمول بندی این سیستم می باشد. همچنین برای اجرای چنین سیستمی کارمندان و مدیریت سازمان باید نسبت به هم اعتماد متقابل داشته باشند.
برنامه های مزایای انعطاف پذیر
در چنین سیستمی مدیریت سازمان مزایای مورد نیاز کارمندان را انتخاب نمی کند. بلکه خود کارمندان اجازه دارند تا مزایای مورد نیاز خود را انتخاب نمایند. چرا که بعضی از کارمندان مزایای خود را در امکانات رفاهی بیشتر می بینند. برخی دیگر مزایای خود در پاداش های نقدی و پول می دانند، عده ای نیز به مزایای دیگری احتیاج دارند.
در این سیستم فرض بر این است که کارمندان خود توانایی گرفتن تصمیمات هوشمندانه و مهم را در مورد مزایا و پاداششان دارند. این سیستم طی سال های اخیر از محبوبیت زیادی برخوردار گشته است. چرا که این سیستم به کارمندان آزادی عمل می دهد تا خود در مورد مسائل مالی شان تصمیم بگیرند و سازمان به تشخیص بهترین مزایا برای دیگران نپردازد.
*یکی از سیستم های پاداش دهی، برنامه مزایای انعطاف پذیر می باشد*
مرخصی
یکی از سیستم های که موجب ایجاد انگیزه برای کارمندان می گردد، مرخصی همراه با حقوق است. در این سیستم سازمان ها در مقابل عملکرد مطلوبی که افراد از خود بروز می دهند، مرخصی با حقوق ارائه می دهد. حتی اگر فرد نخواهد در آن برهه زمانی از این مرخصی استفاده کند، مرخصی را برای فرد ذخیره می نمایند تا در موقع نیاز و علاقه فرد، بتواند از آن استفاده کند.
اما این سیستم یک محدودیت برای سازمان دارد. چون در چنین سیستمی، مرخصی باید بیشتر به افرادی داده شود که سطح عملکرد بالاتری دارند. این در حالی است که سازمان به حضور این کارمندان با عملکرد بالاتر بیشتر احتیاج دارند تا به حضور کارمندان با عملکرد پایین تر.
برنامه پرداخت مبتنی بر مهارت
یکی دیگر از سیستم های پاداش دهی سازمان ها، پرداخت مبتنی بر مهارت می باشد. بر اساس این سیستم مدیران سازمان ها، مهارت هایی که برای انجام یک شغل مورد نیاز است را شناسایی می نمایند. سپس این مهارت را به کارمندان خاطر نشان می کنند. بنابراین فرد بر اساس مهارت های جدیدی که به دست می آورد، میزان پاداش به او نیز افزایش پیدا می کند.
یکی از مزیت های این سیستم، کسب مهارت های جدید توسط کارمندان سازمان به منظور دستیابی به پاداش بیشتر است. اما این سیستم نیز محدودیت ها و معایب خود را دارد. هزینه های آموزشی برای افزایش مهارت کارمندان سازمان زیاد است و این موضوع کمی پیاده کردن این سیستم را دشوار می کند. علاوه بر این همانطور که مهارت های کارمندان افزایش پیدا می کند، هزینه های آنها نیز به عنوان نیروی کار بالاتر می رود.
یکی از اهداف اساسی سازمان ها به منظور تحقق یافتن راهبردها و استراتژی هایشان، افزایش سطح عملکرد کارمندان سازمان می باشد. عوامل مختلفی در افزایش این سطح عملکرد تاثیرگذار میباشد. یکی از این عوامل مهم، پاداش و انگیزش منابع انسانی میباشد. عوامل دیگری که در افزایش سطح عملکرد کارمندان دخیل هستند، محیط و توانایی آنها می باشد. اما تمرکز ما در این مطلب بر روی انگیزش منابع انسانی است، که به عنوان پایه های اصلی رفتار شناخته می شود.
در سازمان های امروزی نیروی انسانی یکی از منابع اصلی ایجاد ارزش در سازمان به حساب می آید. در واقع نیروی انسانی یک مزیت رقابتی به شما می رود. در چنین وضعیتی سازمان ها برای حفظ نیروی انسانی و افزایش انگیزه در آنها از روش های مختلفی استفاده می کنند که یکی از این روش ها پاداش دهی در سازمان می باشد.
برای آشنا شدن با این مفهوم، ابتدا بهتر است به طور جداگانه با تعریف پاداش و انگیزش آشنا شویم.
*پاداش و انگیزش منابع انسانی سبب بهبود عملکرد اعضای سازمان می گردد*
تعریف پاداش و نقش آن در سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی
در مباحث مدیریتی، پاداش از اهمیت ویژه ای برخوردار است. چرا که پاداش به عنوان یکی از منابع قدرت مدیران سازمان تلقی می گردد. به طوری که از آن تحت عنوان قدرت پاداش یاد می کنند. این قدرت به معنای به کار بردن پاداش های مختلف بیرونی و درونی هستند، تا به این صورت عملکرد افراد را تحت کنترل در آورند. مدیران باید بتوانند این امر را مدیریت کنند و به صورت اثربخش در آورند.
در واقع پاداش، پیامد ارزشمند و مثبت عملکرد افراد میباشد. یعنی هنگامی که یکی از کارمندان رفتاری مطلوب، خلاقیتی کاربردی و عملکردی درست از خود بروز می دهد، پیامد خوشایندی دریافت میکند که باعث می شود احتمال تکرار این عملکرد درست بالا برود. پاداش ها باید مطابق با ارزش هایی که افراد در سازمان ایجاد می نمایند، سنجیده و اعطا شود.
امروزه خیلی از سازمان ها برای تشویق و انگیزه دادن به کارمندان خود از سیستم های پاداش دهی استفاده می نمایند. آنها معتقد هستند که این سیستم نیروی انسانی را تشویق می کند تا عملکرد بهتری داشته باشند. اما با این وجود، درباره اثرات واقعی ای که پاداش بر روی انگیزش دارد، توافق نظری وجود ندارد. چرا که برخی معتقدند که دادن پاداش اثر منفی بر روی انگیزش اعضای سازمان دارد.
*در سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی، سطح رضایت کارمندان بالاتر می رود*
تعریف انگیزش و نقش آن در سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی
ایجاد رغبت در آماده سازی نیروی درونی و بالقوه افراد و جامعه برای دستیابی به اهداف یک سازمان را انگیزش می گویند. عده ای از صاحب نظران علم مدیریت، در تعریف انگیزش می گویند که انگیزه همان تمایل، خواسته و نیروی درونی ای است که افراد را به انجام دادن یک کار راغب می نماید. در واقع انگیزش علت اصلی رفتار و عملکرد انسان ها می باشد و تمامی اعمالی که افراد انجام می دهند بر اثر انگیزه ای است که به عنوان محرک عمل کرده است.
انگیزش به دو نوع تقسیم شده است. انگیزش درونی و انگیزش بیرونی. همانطور که از نام آنها پیدا است، منشا انگیزش درونی، درون افراد می باشد و ریشه در احساسات درونی آنها دارد. اما انگیزش خارجی ریشه در عوامل خارجی و محیطی دارد که افراد در آن مشغول به کار هستند.
در مورد پاداش و انگیزش منابع انسانی، تئوری های مختلفی ارائه کرده اند. بر اساس برخی از این تئوری ها دادن پاداش تاثیر مستقیمی بر روی انگیزش افراد دارد. اما در واقع پاداش دهی باید بر اساس شاخص های استاندارد انجام شود.
سه عامل اصلی در ایجاد انگیزش اعضای سازمان نقش دارد.
اولین عامل نیازها هستند. نیازها، در درون افراد شکل می گیرند و آنها را به انجام فعالیت وادار می کنند. نوع نیاز کارمندان سازمان وابسته به ماهیت کار و وظیفه شان متغیر می باشد. در واقع نیاز آنها بر اساس ماهیت کاری شان تعریف می گردد. این نیازها، شامل نیازهای اخلاقی، نیازهای دانشی، نیازهای روحی و روانی و نیازهای وظیفه ای می شوند.
دومین عامل موثر در ایجاد انگیزش، برانگیزاننده ها هستند. هنگامی که یک نیاز از نیازهای افراد بر آورده نشود، سبب به وجود آمدن تنش می گردد. این تنش باعث می شود تا در درون فرد انگیزه های ناگهانی به وجود آید. به همین دلیل فرد از خود رفتاری جستجوگرانه نشان می دهد.
عامل بعدی مشوق ها هستند. مشوق ها نیرویی خارجی هستند و حکم یک محرک را دارند. پاداش ها در زمره همین مشوق ها قرار می گیرند. گاهی اوقات افراد به این پاداش ها امید دارند و همین برای آنها سبب به وجود آمدن انگیزه می شود و کارمندان را به سمت عملکرد اثربخش سوق می دهد.
*پاداش و انگیزش منابع انسانی با هم ارتباطی مستقیم دارند*
تاثیر سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی بر عملکرد آنها
عملکرد به معنی سنجش و ارزیابی نتیجه انجام وظایف کارمندان و محاسبه آنها می باشد. در واقع عملکرد کارمندان سازمان می تواند مبنایی برای اعطای پاداش به آنها گردد. چنانچه میان عملکرد افراد و پاداش رابطه دقیق برقرار گردد، انگیزه کارمندان سازمان افزایش پیدا می کند.
به طور کلی پاداش سازمانی تاثیر مستقیمی بر روی افزایش انگیزش کارمندان و در نتیجه عملکرد آنها دارد. مدیران با مدیریت صحیح سیستم پاداش دهی می توانند آثار مثبتی بر روی نحوه عملکرد کارمندان خود داشته باشند. اعطا نمودن پاداش های درونی همچون فراهم کردن زمینه پیشرفت و ارتقای کاری برای کارمندان و همچنین پاداش های بیرونی مثل افزایش حقوق و دستمزد، انگیزه اعضای سازمان را بالا می برد. علاوه بر این میزان نارضایتی در سازمان به حداقل ممکن می رسد و در نتیجه تعهد کارمندان متخصص و حرفه ای نسبت به سازمان افزایش پیدا می کند. افزایش انگیزش نیروی انسانی، به سازمان کمک می کند تا نیروهای کارآمد خود را درون سازمان حفظ نمایند.
البته باید توجه داشت که تنها پاداش دادن به افراد باعث افزایش عملکرد کارمندان نمی گردد. بلکه مهارت، توانایی، دانش و تجربه کارمندان در این موضوع نیز دخیل می باشد. در واقع سیستم پاداش دهی بر روی افرادی مثمر ثمر واقع می شود که شاخصه های مختلف انجام وظایف را به صورت مطلوب و بهینه داشته باشند. چرا که اگر افراد تجربه و تخصص کافی در زمینه شغلی خود نداشته باشند، عملا پاداش دادن، بی فایده خواهد بود.
*پاداش و انگیزش منابع انسانی سبب حفظ نیروی انسانی کارآمد در سازمان می گردد*
https://mojha.org/wp-content/uploads/2023/05/Familiarity-with-human-resource-reward-and-motivation-system-mojha-org-0-jpg.jpg543960سید مجتبی حسنیانhttps://mojha.org/wp-content/uploads/2022/09/Mojha-photoshop-02.pngسید مجتبی حسنیان2023-05-09 14:40:582024-08-05 04:18:40آشنایی با سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی
صاحبنظران علم مدیریت مدل های مختلفی را به منظور ارزیابی و مدیریت عملکرد مطرح نموده اند. این مدل ها علاوه بر اینکه باعث دستیابی به دستاوردهای مفید می شوند، پاسخگوی شرایط فعلی و تا حدی نیز پاسخگوی شرایط آینده سازمان ها هستند. به همین خاطر مدل هایی موفق تر هستند که قادر باشند عمده خواسته ها و نیازهای افرادی را که بقای سازمان برایشان مهم است را تامین نماید. یکی از نیازهای اساسی سازمان دستیابی به تعالی است.
این مدل که به مدل تعالی معروف می باشد، بر اساس ۸ مفهوم بنیادین تشکیل شده است. این مفاهیم کمک می کنند تا مدیران درک درستی از چارچوب این مدل و چگونگی ارتباط این مدل با عملکرد بخش های مختلف سازمان به دست آورند.
دستیابی به نتایج متوازن در مدیریت عملکرد
نخستین مفهومی که در این مدل مطرح می شود، دستیابی به نتایج متوازن است. سازمان های متعالی به وسیله برنامه ریزی های درست سعی می کنند تا مجموعه متوازنی از نتایج مورد نظر خود را به دست آورند. این نتایج به دست آمده کمک می کنند تا نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت ذی نفعان سازمانی بر آورده گردد. همچنین به تامین اهداف خود سازمان نیز کمک می نماید و آن را به سمت چشم انداز تعیین شده سوق می دهد.
*اولین مفهوم مدل تعالی در مدیریت عملکرد، دستیابی به نتایج متوازن می باشد*
ارزش افزایی برای مشتریان در مدیریت عملکرد
مفهوم بعدی که در این مدل مورد بررسی قرار می گیرد، ارزش افزایی برای مشتریان می باشد. در واقع سازمان هایی که مدل تعالی را الگوی خود قرار داده اند، علت اصلی وجودی خود را، مشتریان خود می دانند. به همین خاطر سعی دارند تا نیازها و انتظارات مشتریان را پیش بینی و درک نمایند و بر اساس آن در محصولات و خدمات خود نوآوری ایجاد کنند.
به همین منظور سازمان ها سعی در شناخت بیشتر مشتریان خود دارند تا بتوانند آنها را حفظ کنند.
رهبری دوراندیش و الهام بخش در مدیریت عملکرد
این موضوع سومین مفهومی است که در این مدل مطرح می شود. به این معنی که سازمان های متعالی دارای رهبرانی هستند که از آینده یک تصویر مناسب ارائه می دهند و سپس آن تصویر را محقق می نمایند. این گونه رهبران به مثابه یک الگو در سازمان عمل می کنند و در ایجاد ارزش ها و اخلاق های سازمانی نقش مهمی را ایفا می کنند.
رهبران این مدل از سازمان برای دستیابی به این تصویر روش های خاصی را مشخص می کنند و در مورد آنها با دیگر اعضای سازمان مشورت می کنند. به این صورت کارمندان سازمان احساس مشارکت و سهیم بودن در سازمان را پیدا می کنند و تمام تلاش خود را برای دستیابی به این تصاویر به کار می بندند.
چنین رهبرانی سبب ترویج فرهنگی می شوند که حامی خلق و گسترش ایده های نوآورانه و خلاق برای توسعه سازمانی است. همین موضوع، سبب شهرت پیدا کردن سازمان و تقویت آن می گردد.
*در مدل تعالی مدیریت عملکرد رهبران دوراندیش، تصویر مناسبی از آینده ارائه می دهند*
مدیریت عملکرد توسط فرآیندها
این مفهوم به عنوان مفهوم چهارم مدل تعالی به وسیله فرایندهایی دارای ساختار و همسو با استراتژی های سازمانی سبب می شود تا مدیریت سازمان به نتایجی پایدار و متوازن دست پیدا کند. در واقع برای اینکه بتوان این مفهوم را تحقق بخشید باید یک چارچوب مناسب از فرآیندهای کلیدی منسجم، ساختار یافته و همسو به وجود آورد. مدیران نیز باید این چارچوب را به گونه ای مدیریت کنند که سبب ایجاد ارزش واقعی برای ذینفعان گردد. به این ترتیب یک توازن مناسب میان کارایی و اثربخشی برقرار می گردد.
موفقیت به وسیله کارمندان سازمان در مدیریت عملکرد
یکی از مفاهیم مهم مدل تعالی، این مفهوم می باشد. سازمان های متعالی کارمندان خود را ارزشمند می دانند و آنها را ارج می نهند. فرهنگ این سازمان ها در صدد ترویج توانمندسازی اعضای سازمان می باشد تا به این صورت بتواند یک سیستم متوازن برای دستیابی به اهداف سازمان به وجود آورد.
سازمان های متعالی به منظور دستیابی به این مفهوم شایستگی های و مهارت های افراد را که متناسب با هر یک از اهداف سازمانی است را درک می نمایند. به همین خاطر تلاش می کنند تا در سازمان فرهنگی را ترویج دهند که در آن استعدادها و مهارت های افراد مورد توجه قرار گیرد و خلاقیت ها اجازه بروز پیدا کنند.
*در مدل تعالی مدیریت عملکرد، موفقیت سازمانی از طریق کارمندان ممکن می شود*
پرورش خلاقیت و نوآوری در مدیریت عملکرد
مفهوم ششم مدل تعالی مدیریت عملکرد، پرورش خلاقیت و نوآوری می باشد. به این صورت که سازمان هایی که این مدل را الگوی خود قرار داده اند، به وسیله خلاقیت و نوآوری نظام مند و مستمر، باعث ایجاد سطوح عملکرد فزاینده در سازمان گردند. به همین منظور این سازمان های شبکه هایی را ایجاد می کنند تا فرصت های بروز خلاقیت را طبق علائمی که از محیط درونی و بیرونی دریافت می کنند، فراهم نمایند. به همین منظور این شبکه ها اهداف خرد و کلان کاملا واضحی را برای خلاقیت و نوآوری مشخص می نمایند.
سازمان های متعالی از این خلاقیت ها و نوآوری برای تقویت کردن تصویر سازمان، شهرت آن و جذب بیشتر شرکا، استعدادهای جدید و مشتریان استفاده می نمایند.
ایجاد شراکت در مدیریت عملکرد
سازمان های متعالی برای اینکه مطمئن شوند که با انواع شرکای خود موفقیتی دو جانبه کسب می کنند، در صدد ایجاد و حفظ روابطی هستند که بر پایه اعتماد میان طرفین شکل می گیرد. شرکای این سازمان های می توانند جامعه، مشتریان، نهادهای آموزشی، تامین کنندگان و یا سازمان های غیر دولتی باشند.
برای اینکه سازمان های متعالی به این مفهوم دست پیدا کنند، باید بدانند و به این باور برسند که در دنیای امروزی که مطالبات فزاینده بر همه جامعه حاکم است، موفقیت حاصل نمی شود، مگر به وسیله شراکت های اثربخش.
چنین سازمان هایی به خوبی اهداف خود را می شناسند و می دانند که برای دستیابی به آنها باید به دنبال چه نوع شرکایی باشند. در واقع شرکایی برای این سازمان ها مناسب هستند که بتوانند برای ذینفعان خلق ارزش نمایند.
مسئولیت پذیری برای آینده در مدیریت عملکرد
آخرین مفهوم مطرح در مدل تعالی، مسئولیت پذیری برای آینده می باشد. به این معنی که سازمان های متعالی یک الگوی ذهنی خلق کرده اند، که این الگو بر پایه ارزش های مشخص، اخلاق و بالاترین استانداردها برای سازمان بنیان گذاشته شده است. این الگوها به سازمان کمک می کنند تا در جهت پایداری اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی تلاش نمایند.
برای تحقق این مفهوم یک هدف بنیادین تعریف می گردد. این هدف بر مبنای اخلاقیات، ارزش ها و چشم انداز سازمان تعیین می شود و به این صورت آینده سازمان را تضمین می نماید.
*مسئولیت پذیری در آینده، آخرین مفهوم مدل تعالی مدیریت عملکرد می باشد*
برای اینکه ارزیابی عملکرد در سازمان مفید فایده واقع گردد، باید سیستم مدیریت عملکردی دقیق ایجاد شود، تا به صورت چرخه ای به بررسی عملکرد اعضای سازمان بپردازد. مدیران سازمان ها به منظور ایجاد چنین چرخه ای باید برنامه ریزی مناسبی انجام دهند. تنظیم چنین برنامه ای نیازمند طی کردن یک سری مراحل می باشد.
اولین مرحله برای ساخت سیستم مدیریت عملکرد این است که، مدیران انتظارات خودشان از هر کدام از اعضای سازمان را به صورت دقیق بیان کنند. به این صورت هر کدام از جایگاه های شغلی در سازمان شرح وظایف خاص مربوط به خود را دارند. در این شرح وظایف سلسله مراتب سازمانی و مسئولیت های مورد انتظار هر وظیفه مشخص می گردد. علاوه بر این، در این مرحله مسئولیت ها و نقش های بالاتر نیز مطرح می گردد تا کارمندان بدانند که برای گرفتن ترفیع باید چه اقداماتی انجام دهند.
*اولین مرحله مدیریت عملکرد، شرح وظایف می باشد*
در مرحله بعدی، مدیران بخش های مختلف باید برای اجرای مدیریت عملکرد آموزش داده شوند تا قادر باشند که این سیستم را به صورت جداگانه در تیم ها و گروه های مربوط به خود پیاده سازی نمایند. در واقع مدیران، مسئول ارائه بازخوردهای مثبت و منفی به تیم خود هستند. تا به این صورت تیم ها متوجه شوند که به چه صورت در نقش خود رشد و پیشرفت نمایند.
مدیران سازمان باید منابع لازم و مورد نیاز را برای رشد و پیشرفت سازمان فراهم کنند. یکی از مسائل مهم در مدیریت عملکرد این است که استخدامی های جدید سازمان باید برای موفقیت آموزش داده شوند. همچنین محیط سازمان باید به گونه ای باشد که مسیر دسترسی به نتایج را برای آنها آسان نماید. مثلا اگر بازخورد منفی و انتقادی نسبت به آنها اعمال شد، باید منابع مورد نیاز برای بهبود آن نیز در اختیار آنها قرار گیرد تا بتوانند پیشرفت نمایند.
سیستم مدیریت عملکرد موثر، چه نوع سیستمی است؟
چنین سیستمی انتظارات و وظایف شغلی را به صورت کاملا دقیق، روشن می نماید.
سیستم مدیریت عملکردی موثر و مفید است که، بتواند سطح بهره وری فردی و گروهی را در سازمان بالا ببرد و افزایش دهد.
این سیستم توانایی های بالقوه اعضای سازمان را با منتورینگ خوب و بازخورد مناسب تقویت می نماید.
همچنین برای تصمیم گیری در مورد سرمایه های انسانی و عملیاتی سازمان مبنای محکم و درستی به حساب می آید.
در سیستم موثر مدیریت عملکرد، ارتباطات در تمامی سطوح بهبود پیدا می کند و رفتارهای اعضای سازمان با ماموریت ها و ارزش های سازمانی مطابقت دارد.
*سیستم مدیریت عملکرد موثر، سیستمی است که ارتباطات در آن بهبود پیدا کند*
چگونه سیستم مدیریت عملکرد مناسب را در سازمان حفظ کنیم؟
درست است که اولین گام برای به وجود آوردن یک سیستم مدیریت عملکرد موثر تنظیم چرخه مناسب برای آن می باشد. اما این سیستم نیز احتیاج به حفاظت و نگهداری دارد.
مدیران برای اینکه بتوانند یک سیستم مدیریت عملکرد قوی را در سازمان حفظ نمایند، باید برنامه ریزی کنند. به این منظور مدیران باید انتظارات خود را برای تمامی اعضای سازمان توضیح دهند. حتی برای اعضای تازه وارد نیز باید شرح وظایف به صورت دقیق انجام شود تا چرخه درست این سیستم به صورت ناقص و معیوب عمل نکند. هنگامی که انتظارات سازمان از وظایف افراد مشخص باشد، موفق شدن در انجام امور سازمانی برای آنها راحت تر می گردد.
برنامه ریزی باید به صورت منظم و در مورد تمامی اعضای سازمان اعمال گردد. مدیران در این مرحله می توانند در مورد نقاط قوت و ضعف اعضای سازمان صحبت کنند و مسئولیت های آنان را طبق نقاط قوتی که دارند، افزایش دهند. این مرحله موقعیت خوبی برای قدردانی محسوب می شود. چرا که مدیران در این مرحله می توانند پیشرفت های هر یک از اعضای سازمان را مشاهده کنند و از آنها قدردانی کنند و برای آنها روشن کنند که پیشرفتشان چه منافعی برای سازمان در پی داشته است.
*مدیریت عملکرد به مدیران سازمان کمک می کند تا با برنامه ریزی درست نقاط قوت کارمندان خود را شناسایی کنند*
مرحله بعدی مشارکت و عمل کردن به برنامه ریزی ها می باشد. در واقع تنها ارزیابی عملکرد افراد سازمان برای موفقیت و دسترسی به اهداف سازمانی کافی نیست. برای اینکه مدیریت عملکرد در سازمان موثر واقع شود، مدیران سازمان باید در پروژه ها و کارهای روزمره مشارکتی فعالانه داشته باشند. میزان مشارکت رهبران کاملا وابسته به سبک مدیریتی آنها می باشد. به طور کلی مشارکت در امور و کارهای روزمره سازمان باعث می شود تا مدیران بتوانند بازخورد مناسبی نسبت به فعالیت های تیم خود داشته باشند و بتوانند زمان مناسب برای قدردانی و تشویق از آنها را تشخیص دهند. تشویق کارمندان سازمان مزایای زیادی به همراه دارد. این کار باعث می شود تا اعتماد به نفس کارمندان افزایش پیدا کند. این موضوع سبب اعتماد سازی برای کارکنان سازمان می گردد.
نظارت کردن بر عملکرد کارمندان نیز یکی دیگر از مراحل تثبیت و حفظ مدیریت عملکرد در سازمان می باشد. نظارت دقیق بر عملکرد کارکنان اهمیت خاصی دارد و ممکن است با چالش همراه باشد. چرا که تمامی اعضای سازمان دارای وظایف شغلی یکسانی نیستند. به همین خاطر مدیران نمی توانند آنها را با هم مقایسه نمایند. ضمن اینکه امکان دارد که دسترسی به منابع یکسان برای تمامی اعضای سازمان امکان پذیر نباشد. بهترین نوع ارزیابی در اینگونه سازمان ها این است که کارمندان سازمان را بر اساس شاخص ترین دستاورد خودشان ارزیابی کنند.
مدیران سازمان باید به طور مداوم و هر چند وقت یک بار از عملکرد اعضای سازمان یک خلاصه تهیه نمایند. این موضوع سبب می گردد تا مدیران بتوانند کارمندان را بر اساس عملکرد مناسبتری که دارند، رتبه بندی کنند.
مدیران می توانند پس از ارزیابی دستاوردهای هر کدام از اعضای سازمان به آنها پاداش دهند. به وجود آوردن یک سیستم پاداش مناسب در سازمان باعث ترویج عدالت در آن سازمان می گردد. اینکه این سیستم بر چه اساسی شکل بگیرد وابسته به سبک مدیریتی سازمان می باشد. برخی از مدیران طبق شاخص های عینی، کارکنان خود را رتبه بندی می کنند و عده ای دیگر بر اساس دستاوردهای شایسته کارمندان به آنها پاداش می دهند.
آخرین مرحله، مرحله بازبینی است. در این مرحله مدیران با اعضای سازمان جلسه ای می گذارند و در آن جلسه آخرین ارزیابی انجام شده را با کارمند مورد نظر بازبینی می کنند. به این صورت مدیران مطمئن می شوند که باید چه بازخوردی به آن کارمند ارائه دهند. درگیر کردن مدیران در تمامی مراحل عملیاتی سازمان باعث می شود تا میزان اشتباهات سازمان به حداقل برسد و در عوض کارایی عملیاتی در آن سازمان بهبود پیدا کند.
*آخرین مرحله حفظ سیستم مدیریت عملکرد موثر در سازمان بازبینی عملکرد افراد با همراهی خودشان می باشد*
اکثر مدل های مربوط به مدیریت عملکرد از مدل چهار مرحله ای دمینگ تبعیت می نماید. این مدل از مراحلی گام به گام تشکیل می شود که به هم پیوسته هستند. این مراحل عبارتند از:
مرحله اول مدیریت عملکرد: برنامه و هدف گذاری به منظور تعیین استانداردهای عملکرد
در این مرحله پیش از اینکه برنامه ریزی انجام شود باید اهداف سازمان به صورت واضح و روشن برای کارمندان تعیین گردد و این اهداف با صراحت برای آنها شرح داده شود. عموما این توضیحات پیش از استخدام نیروی انسانی و برای جذب آنان تعیین می گردند. ولی وقتی که کارمندان جدید به استخدام یک سازمان در آمدند نیز باید این اهداف بار دیگر به آنها ابلاغ گردد.
مرحله برنامه ریزی جزو مهمترین مراحل اعمال مدیریت عملکرد می باشد که به صورت مستقیم در دستیابی به اهداف سازمان نقش دارد.
*مدیریت عملکرد دارای مراحل به هم پیوسته ای می باشد*
به منظور تنظیم یک برنامه ریزی اصولی باید ابتدا به تجزیه و تحلیل شغلی پرداخت. در این فرایند اطلاعات در مورد مشاغل جمع آوری و جمع بندی می شوند. سپس برای هر کدام از این مشاغل اولویت بندی و استخراج معیارهای عملکردی اجرا می شود. این معیارها متشکل از مجموعه ای از معیارهای عمومی و بعضی از معیارهای خاص هستند که با در نظر گرفتن ماهیت مشاغل، رده های شغلی و غیره در نظر گرفته می شوند.
مرحله دوم مدیریت عملکرد: اجرا و نظارت مستمر، پیگیری و مربیگری و در نهایت اندازه گیری عملکرد
بعد از اینکه اهداف و برنامه های سازمان به طور کامل مشخص گشت و تمای اعضای سازمان در مورد آن اتفاق نظر داشتند، مدیران سازمان به عنوان یک مربی به نظارت عملکرد کارکنان می پردازند. در موارد لازم به آنها آموزش می دهند، آنها را حمایت و هدایت می کنند. یکی از مهمترین وظایف مدیران در طول این دوره ارزیابی و نظارت است که با در نظر گرفتن مسئولیت ها و مقتضیات کار، عملکرد کارمندان را ارزیابی کنند و به آنها بازخورد دهند. به این صورت کارمندان را به سمت بهبود عملکرد و تغییر سوق می دهند.
در این مرحله مدیر به کارمندان کمک می کند تا بعد از هر اقدامی، عملکرد خود را بازبینی کنند و در مورد آن از خود عکس العمل نشان دهند و از رفتارهایشان یاد بگیرند.
مرحله سوم مدیریت عملکرد: کنترل نقاط قوت و ضعف و ارائه بازخورد
مرحله بعدی از مراحل به هم پیوسته مدیریت عملکرد، ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان می باشد. در واقع این مرحله جزو پیچیده ترین و دشوارترین مراحل می باشد. مبنای این ارزیابی نیز مقایسه آنها با اهداف و انتظاراتی می باشد که از پیش تعیین شده و بر سر آنها توافق کرده اند. این ارزیابی باعث می شود تا نقاط قوت و ضعف اعضای سازمان مشخص گردد.
در این مرحله لازم است تا کارمندان سازمان به مدیران خود اعتماد کنند و نتایج ارزیابی را بپذیرند تا به این صورت این مرحله موفقیت آمیز باشد. البته در این فرایند نیز مانند هر فعالیت انسانی دیگر، امکان بروز خطا وجود دارد.
*ارائه بازخورد یکی از مراحل ضروری مدیریت عملکرد می باشد*
مرحله چهارم مدیریت عملکرد: مرور و تحلیل عملکرد و اجرای برنامه های توسعه و بهبود فردی و گروهی و اقدامات اصلاحی
در مدل دمینگ این مرحله به عنوان آخرین مرحله مدیریت عملکرد به حساب می آید. این مرحله پایانی، تمامی مراحل قبل و فرایند مدیریت عملکرد را تکمیل می نماید و ماهیتی مدیریتی به آن می بخشد. به صورتی که مدیران با مرور عملکرد کارمندان و با هدف بهبود عملکرد آنها در دوره های بعدی تصمیمات و اقدامات اصلاحی اتخاذ می نمایند.
در این مرحله مدیران بعد از اینکه ارزیابی های لازم را انجام دادند و فرم های مربوط به ارزیابی عملکرد را پر نموده اند و نقاط قوت و ضعف اعضای سازمان را مشخص کردند، جلسه ای رو در رو با کارمندان برگزار می کنند تا در آن به تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار آنها بپردازند. در این جلسه تصمیمات مهم و مشترکی گرفته می شود که سبب می شود تا عملکرد اعضای سازمان بهبود پیدا کند و سبب موفقیت سازمان گردد.
این مراحل مانند یک چرخه عمل می کنند و باید به صورت مداوم در جریان باشند. به این صورت چرخه کسب و کار به راحتی به حرکت و گردش در آمده است و سازمان در مسیر توسعه و بهبود قرار می گیرد.
مرحله پنجم مدیریت عملکرد: رتبه بندی
در بعضی از مدل ها علاوه بر مراحل بیان شده، مراحل دیگری هم مطرح می شوند. یکی از این مراحل رتبه بندی می باشد. این مرحله به این صورت انجام می شود که در زمان ارزیابی عملکرد، عملکرد هر کدام از کارمندان رتبه بندی می گردد. این موضوع برای شناسایی وضعیت هر کدام از اعضای سازمان و اعمال تغییرات در عملکرد آنان بسیار لازم و ضروری می باشد.
مرحله ششم مدیریت عملکرد: پاداش دهی
مرحله بعدی دادن پاداش به افرادی است که در سازمان عملکرد خوب و موثری داشته اند. این مرحله نیز یکی دیگر از مراحل ضروری مدیریت عملکرد می باشد. در این مرحله مدیران سازمان می توانند با اعطای وام، ترفیع رتبه و پاداش هایی از این قبیل انگیزه بیشتری به کارمندان خود دهد. پاداش دهی سبب می شود تا روحیه کارمندان افزایش پیدا کند و در نتیجه تعهد کاری آنها نیز بیشتر شود.
*ارائه بازخورد یکی از مراحل ضروری مدیریت عملکرد می باشد*
مدیریت عملکرد موثر
فرایند مدیریت عملکرد به راحتی می تواند سبب پیشرفت اعضای سازمان شود و یا اینکه مانع از آن گردد.
فرایند مدیریت عملکرد به صورت کاملا طبیعی در سازمان های کارآمد توسط مدیران و کارمندان اجرا می گردد. در چنین سازمان هایی مراحل فوق به صورت پیوسته و دوره ای انجام می شوند. استانداردهای تعیین شده در این سازمان بالا است. اما در عین حال اعضای این سازمان را برای همان استانداردهای بالا، پرورش می دهند. کارمندان این سازمان ها مهارت های لازم را برای استانداردهای سازمان کسب می کنند.
در چنین سازمان هایی کارمندان به صورت عینی پیامدهای عملکرد و رفتارهای خود را می بینند. پاداش های رسمی و غیر رسمی آنان را تشویق می کند و به آنها انگیزه می دهد.
مدیران سازمان ها برای اینکه بتوانند این فرایند را به خوبی مدیریت کنند، باید ابتدا متوجه شوند که مشکل اصلی سازمان آنها از کدام بخش نشات گرفته است. در این فرایند تعامل با کارمندان و صحبت کردن با آنها از اهمیت زیادی برخوردار است. این موضوع سبب می شود تا مدیران پیشنهادات و نظرات سازنده ای از طرف کارمندان دریافت کنند و سبب بهبود و بهره وری سازمان گردند.
*سیستم پاداش دهی در مدیریت عملکرد سبب افزایش انگیزه و رضایت کارمندان می گردد*
سازمان ها برای اینکه بتوانند در بازار رقابتی امروز دوام آوردند، باید به صورت مستمر عملکرد خود را بهبود بخشند. از طرف دیگر، منابع انسانی جزو اساسی ترین و مهم ترین منابع سازمان محسوب می شوند.به همین خاطر در دهه های اخیر سازمان ها به نیروی انسانی خود توجه بیشتری می کنند و به دنبال راه هایی برای تشویق آنها و بهسازی محیط کار برای آنها می گردند. از همین رو مدیریت عملکرد، جزو اصلی ترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی به حساب می آید.
در واقع مدیریت عملکرد باعث می شود تا عملکرد تمامی اعضای سازمان بهبود پیدا کند و در نتیجه کارایی و بهره وری آن افزایش پیدا کند. در چنین سیستمی بیشتر از اینکه مدیران نقش یک کارفرما را بازی کنند، به عنوان یک تسهیلگر ایفای نقش می کنند.
نظریه پردازان علم مدیریت برای فرایند مدیریت عملکرد تعاریف مختلفی ارائه داده اند. اما به طور کلی این فرایند یک سیستم نظام مند است که در آن به وسیله بهبود عملکرد افراد در یک قالب گروهی، عملکرد کلی سازمان را بهبود می بخشد. یا در تعریفی دیگر به نقل از آرمسترانگ و بارون، این فرایند یک رویکرد یکپارچه و استراتژیک می باشد که به منظور به دست آوردن نتایج موفقیت آمیز، عملکرد اعضای سازمان را بهبود می بخشد و قابلیت های فردی و گروهی آنها را افزایش می دهد.
*مدیریت عملکرد، سبب بهبود عملکرد کل سازمان می گردد*
به بیان ساده تر، به ارزیابی مداوم عملکرد اعضای سازمان و ارائه بازخورد در ارتباط با مسئولیت هایشان به تک تک آنها، مدیریت عملکرد می گویند. به این صورت مدیران انتظارات و خواسته های خود از کارکنانشان را به صورت کاملا مشخص به آنها انتقال می دهند.
ضرورت و اهمیت مدیریت عملکرد در سازمان
مدیریت عملکرد به رهبران و مدیران سازمان ها این امکان را می دهد تا متوجه شوند که عملکرد کارمندان سازمان به گونه ای هست که اهداف شغلی شان را برآورده سازد یا نه؟
مدیران با ارزیابی عملکرد اعضای سازمان میزان کارایی کارمندان را می سنجند، و در می یابند که میزان کارایی آنها بیش از حد انتظار است، تلف شده است یا اینکه پایین تر از حد لازم می باشد.
علاوه بر اینها نتایج ارزیابی به مدیران کمک می کند، تا مهارت ها و شایستگی های اعضای سازمان را با اهداف سازمانی هماهنگ کنند.
مزایای مدیریت عملکرد
سیستم مدیریت عملکرد برای سازمان، مدیران و کارمندان سازمان مزایای زیادی به همراه دارد که در ادامه به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد.
این سیستم از مسئولیت پذیری و پاسخگویی مداوم اعضای سازمان حمایت و پشتیبانی می نماید. در این گونه سازمان ها به جای اینکه کارمندان را تنها هنگام بازرسی و ارزیابی نهایی تشویق کند و به خاطر دستیابی به اهداف سازمان به آنها ترفیع دهد، از کارمندان می خواهد که پیشرفتی مداوم در تمامی زمان ها داشته باشند.
چنانچه این سیستم به درستی اجرا گردد، سبب افزایش نرخ بهره وری سازمان و بهبود عملکرد اعضای سازمان خواهد شد.
*از مزایای مدیریت عملکرد، پیشرفت مداوم اعضای سازمان می باشد*
از دیگر مزایای این سیستم می توان به کاهش میزان استرس در مورد عملکردهای ضعیف تر اشاره نمود که همین موضوع باعث می شود تا تیم های شادتر و راضی تری در سازمان تشکیل شوند. همچنین ارتباطات میان اعضای سازمان بهبود پیدا می کند.
سیستم مدیریت عملکرد کمک می کند تا نارضایتی و شکایت های ناشی از اعمال نظرهای مغرضانه و تبعیض در سازمان کاهش پیدا کند و معیارهای درستی برای برنامه ریزی جا به جایی کارمندان ایجاد گردد.
علاوه بر اینها مدیریت عملکرد سبب می شود تا کارمندان نسبت به مسئولیت های خود و سازمان ذهنیت مثبتی پیدا کنند. در نتیجه سطح وفاداری کارکنان نسبت به سازمان افزایش پیدا می کند و سبب حفظ آنها در سازمان می شود.
معایب مدیریت عملکرد
این سیستم در کنار مزایای متعددی که دارد، معایبی نیز دارد. اما باید بدانید که اکثر این معایب به زمانی مربوط می شود که مدیریت عملکرد به درستی اجرا نگردد.
چنانچه این سیستم سبب بهبود عملکرد و پیشرفت اعضای سازمان نشود، به نوعی به سازمان خسارت و زیان وارد می کند. چرا که برای ارزیابی عملکرد افراد منابع و زمان زیادی صرف شده است. همچنین برای اجرای این طرح ها هزینه هایی هم صورت گرفته است که در صورت عدم موفقیت تمامی آنها به هدر رفته اند.
برخی از سازمان ها مدیریت عملکرد را با ارزیابی عملکرد اشتباه می گیرند و این دو سیستم را مشابه هم می دانند. برای همین به جای مدیریت نمودن عملکردها، آنها را ارزیابی می کنند.
برخی از مدیران سازمان این سیستم را یک نوع نظام نظارتی تحمیلی می دانند. به همین خاطر از به کارگیری آن اجتناب می کنند و باور ندارند این سیستم به توسعه سازمان کمک می کند.
خیلی از سازمان ها مسئولیت طراحی و کنترل این سیستم را بر عهده واحدهای منابع انسانی قرار می دهند. در حالی که این سیستم، دارای رویکردی مشارکتی و فراگیر می باشد و تمام واحدهای یک سازمان باید در طراحی و اجرای آن دخیل باشند.
در برخی از سازمان ها مدیران مهارت های لازم به منظور طراحی و اجرای این سیستم را ندارند و در نتیجه باعث شکست سازمان می شوند.
ممکن است در برخی از سازمان ها برداشت اعضای سازمان در مورد این سیستم اشتباه باشد و ارزیابی عملکرد آنها سبب به وجود آمدن رقابت ناسالم درون سازمان گردد.
*اجرای اشتباه سیستم مدیریت عملکرد، باعث به وجود آمدن رقابت ناسالم میان کارمندان می شود*
اهداف مدیریت عملکرد
به طور کلی هر سازمانی دارای یک نوع از سیستم مدیریت عملکرد می باشد. هر کدام از این سیستم ها اهداف مهمی دارند.
یکی از اهداف این سیستم ها کمک به اعضای سازمان در جهت پیشرفت و گسترش مهارت هایشان می باشد. ایجاد و تقویت فرهنگ سازمانی نیز از دیگر اهداف سازمان ها می باشد که انتظار دارند به کمک این سیستم بر آورده شود. در واقع هدف این سیستم ایجاد محیط و جوی است که اعضای سازمان در آن بتوانند به بهترین شکل از توانایی ها و مهارت های خود استفاده نمایند. در نتیجه بالاترین اثربخشی را داشته باشند.
*یکی از اهداف مدیریت عملکرد، گسترش فرهنگ سازمانی است*
علاوه بر این موارد سازمان ها قصد دارند توسط این سیستم، افراد را در جهت عملکرد مطلوب بر انگیزانند. همچنین مشخص کنند که کدام یک از اعضای سازمان استحقاق ترفیع را دارند و به این صورت در مورد کسانی که عملکرد ضعیفی در سازمان دارند تصمیم گیری کنند.
اما یکی از مهم ترین اهداف سیستم مدیریت عملکرد کمک کردن به اجرای استراتژی های کسب و کار می باشد.
اگر بخواهیم پیشینه مدیریت عملکرد را به صورت دقیق بررسی کنیم باید به گذشته های خیلی دور برگردیم. هنگامی که پدیده تقسیم کار در قبایل به وجود آمد. در این موقع افراد قبیله نسبت به عملکردی که داشتند، پاداش دریافت می کردند و ترفیع مقام می گرفتند. اما این مفهوم هم مانند تمام پدیده های دیگر با گذشت زمان دچار تغییر و تحول شد و توسعه پیدا کرد.
اما اگر بخواهیم مدیریت عملکرد را در مفهوم امروزی بررسی کنیم باید بگوییم که این مفهوم ریشه در ارزیابی عملکرد دارد. ارزیابی عملکرد نیز یک پدیده نو ظهور نمی باشد. محققان قدمت این موضوع را به چین باستان نسبت می دهند. از زمان حکومت سلسله هان در چین عملکرد افرادی را که برای انجام خدمات اجتماعی و مدنی نامزد می شدند را مورد ارزیابی قرار می دانند. به صورتی که در دوره های بعدی آزمون هایی تحت عنوان آزمون ارزیابی عملکرد طی یک مراسم از داوطلبان گرفته می شد.
*پیشینه مدیریت عملکرد به گذشته های خیلی دور بر می گردد*
کم کم این موضوع به دسته های نظامی هم سرایت پیدا کرد. در این دوران دانش، تیراندازی و مهارت های جنگی داوطلبان را مورد ارزیابی قرار می دادند تا فرد مناسب را برای امور نظامی انتخاب کنند.
در اروپا نیز ارزیابی عملکرد در قرون وسطی برای انتخاب اعضای تیم صورت می پذیرفت. برای مثال آنها به منظور تعیین بهترین فرد در تیم، تمامی اعضای تیم را مورد آزمون قرار می دانند و از آنها آزمون های مختلفی می گرفتند که برخی از آنها ساده و برخی دیگر دشوار بودند.
اما اگر بخواهیم در مورد نظام ارزیابی عملکرد به طور رسمی صحبت کنیم، باید بگوییم که برای اولین بار در سال ۱۸۰۰ میلادی فردی به نام رابرت اون در اسکاتلند این سیستم را به کار گرفت. وی برای اینکه بتواند عملکرد روز کاری قبل ماشین نساجی را ارزیابی کند، قطعه ای چوب رنگی را بالای ماشین آویزان نمود. او با تعیین نمودن رنگ های مختلف بازخورد عملکرد کارگران را گزارش می کرد. طیف رنگی آن قطعه چوب شامل رنگ سفید برای نشان دادن عملکرد عالی، رنگ زرد و رنگ آبی که عملکرد خوب و متوسط را نشان می داد و در آخر رنگ مشکی می شد که نشان دهنده عملکرد ضعیف بود.
به ندرت این سیستم ارزیابی عملکرد در بخش های مختلف به کار گرفته شد. تا اینکه در سال ۱۹۴۰ روش های رفتاری گسترش پیدا کردند. روش های رفتاری مشمول مقیاس های مشاهده رفتاری، مقیاس های رتبه بندی که بر رفتار تاکید داشتند و مقیاس های ارزشیابی رفتار می شدند. این نوع از ارزشیابی های رفتاری برای موضوعات خاص مورد استفاده قرار می گرفتند. ارزیابی ها شامل رتبه بندی عالی تا ضعیف بودند. در طول این سال ها ارزیابی عملکرد یک ابزار مدیریتی به حساب می آمد.
در دهه بعد یعنی دهه ۵۰ که آغاز مدیریت پسا صنعتی محسوب می شد، دمینگ فلسفه ارزیابی عملکرد همراه با چرخه بازخورد را مطرح نمود. عده ای این فلسفه و روش را موفق اعلام کردند و به توسعه و گسترش آن پرداختند. اما عده ای دیگر معتقد بودند این شیوه به جای اینکه مدیر سازمان را به یک مربی تبدیل کند، وی را در جایگاه قضاوت می گذارد. این موضوع سبب بهبود سازمان و نوع انجام وظایف کارمندان نمی شود.
همین موضوع باعث شد تا در دهه ۱۹۶۰ مفهوم خود ارزیابی مطرح شود. در واقع در این سیستم دیگر ارزیابی نسبت به زیردستان و فقط از سمت مدیران نبود. در واقع ارزیابی های چند سویه و چند جانبه رویکرد جدیدی از ارزیابی را ارائه نمودند. در این دوره بود که ارزیابی عملکرد جای خود را به مدیریت عملکرد داد.
طی دهه های اخیر این فرایند نسبت به گذشته راه تکامل و پیشرفت را پیش گرفته است. به این صورت مدیریت عملکرد باعث می شد تا نتایج ارزیابی سبب بهبود در بخش های مختلف سازمان گردد.
* مدیریت عملکرد سبب می شود تا ارزیابی باعث بهبود بخش های مختلف سازمان شود*
تاریخچه مدیریت عملکرد در ایران
اما قدمت ارزیابی عملکرد در کشور ایران به قرن هفتم هجری می رسد. نخستین بار خواجه رشیدالدین فضل الله این موضوع را مطرح نمود. وی بیشتر از بیست سال دارای مقام وزارت در دربار مغول ها بوده است.
اما مدیریت عملکرد قرن ها بعد از نظریه خواجه رشیدالدین و در سال ۱۳۴۹ در ایران اجرا شد. به این صورت ارزیابی در کشور ایران رسمیت پیدا کرد.
در سال ۱۳۴۹ به منظور ارزیابی عملکرد نخست وزیری مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی را تشکیل دادند. این مرکز را به این منظور تاسیس کردند تا روش کار سازمان های دولتی را تغییر دهند و آنها را اصلاح نمایند. همچنین به این وسیله بتوانند مدیریت صحیحی بر این سازمان ها اعمال نمایند و دقت و سرعت در اتخاذ تصمیمات را بالا ببرند. کم کم این موضوع در سازمان های مختلف کشور مورد توجه قرار گرفت و در تمامی سازمان ها اجرا شد.
*مدیریت عملکرد دقت و سرعت تصمیم گیری در سازمان را افزایش می دهد*
ارتباط ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد به عنوان یکی از پاره سیستم های مهم مدیریت منابع انسانی شناخته می شود. به صورتی که این فرایند را یکی از پدیده های نوین می دانند که در قلمرو بحث مدیریت راهبردی منابع انسانی مطرح شده است. اما ارزیابی عملکرد یکی از اجزای این فرایند به حساب می آید.
در واقع امروزه اکثر صاحبنظران به جای ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد را توصیه می کنند. چرا که در این فرایند هدف سازمان، کنترل و ارزیابی نیست، بلکه ارزیابی تنها یک وسیله است که به بهسازی منابع انسانی کمک شایانی می نماید.
فرایند مدیریت عملکرد قلمرو و بخش وسیعی از مدیریت سازمان را در بر می گیرد. اما ارزیابی عملکرد شامل بخش های گسترده ای از سازمان نمی شد. به همین خاطر اکثر صاحب نظران علم مدیریت امروزه مدیریت عملکرد را جایگزین مناسبی برای ارزیابی دانسته اند. این واژه بیانگر مجموعه کاملی مشتمل بر مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین شایستگی ها و نقاط ضعف و قوت سازمان می باشد. این فرایند تاکید زیادی به همسو شدن پرورش منابع انسانی با اهداف استراتژیک سازمان دارد.
طبق نظریه های نوینی که در علم مدیریت منابع انسانی مطرح شده است، سازمان ها باید آگاهی کاملی از میزان کارایی کارمندان خود داشته باشند. تا به این صورت توانایی بهبود بخشیدن به وضعیت نیروی انسانی خود را داشته باشند.
*مدیریت عملکرد بخش وسیعی از سازمان را در بر می گیرد*
معیارهای تخصیص و اعطای پاداش
هر سازمانی برای تخصیص پاداش به کارمندان شایسته خود معیارهایی را در نظر می گیرد. این معیارها به مدیران سازمان کمک می کنند تا بهتر تصمیم بگیرند. همچنین باعث می شود تا عدالت را در سازمان خود رعایت نمایند. این معیارها عبارتند از:
عضویت در سازمان: اولین معیار برای تخصیص و اعطای پاداش به افراد، عملکرد موثر آنها و شایستگی این افراد می باشد. اما شاید برایتان جالب باشد که بدانید عضویت افراد در سازمان نسبت به این عامل، معیار مهمتری به حساب آید.
عملکرد: یکی دیگر از معیارهای تعیین پاداش، اعطای آن به خاطر تلاش ها و عملکرد اعضای سازمان است. این معیار جزو منطقی ترین اصولی می باشد که باید در سازمان مد نظر قرار گیرد. می توان گفت که قدردانی تاثیر بالقوه ای بر روی عملکرد اعضای سازمان دارد.
ارشدیت: یکی از معیارهای دیگر در مشاغل دولتی و کارگری برای تشویق کارمندان ارشدیت است. این معیار نسبت به دیگر معیارهای گفته شده راحت تر محاسبه و اندازه گیری می شود.
حضور در سازمان: یکی از عواملی که باعث ضرر رساندن و خسارت زدن به سازمان می شود، تاخیر و یا غیبت کارمندان می باشد. به همین خاطر اگر سیستم پاداش به صورتی طراحی شود که در کاهش غیبت و تاخیر کارمندان اثر داشته باشد، به سازمان کمک شایانی می کند. به این معنی که تدابیری اندیشه شود که در آن سیستم، قدردانی عامل مهمی در جلب رضایت کارمندان سازمان باشد. به این صورت که کارمندان منظمی که همیشه سر وقت در سازمان حاضر می شوند، تشویق شوند و کارمندانی که نامنظم هستند تنبیه گردند.
قضاوت و تصمیم گیری: بعضی از مشاغل، ماهیت و چهارچوب مشخصی ندارند. این مشاغل احتیاج به تصمیم گیری، خلاقیت و ابتکار و قضاوت شدن دارد. برای چنین مشاغلی، باید از کسانی قدردانی شود که ابتکار عمل بیشتری به خرج داده اند و خلاقیت دارند.
تخصص: از دیگر معیارهای پاداش دهی تخصص افراد است. در واقع پاداش به کارمندانی تعلق می گیرد که در زمینه خاصی معلومات و تحصیلات کسب می کنند. میزان پاداش نیز باید با وضعیت ویژه این افراد سنجیده و مشخص گردد.
دشواری کار: به عنوان آخرین معیار باید به پیچیدگی و سختی کار افراد اشاره نمود. پاداش هایی که بر اساس این معیار به افراد تخصیص پیدا می کند، تحت عنوان اضافه پرداخت در نظر گرفته می شود.
اصول پاداش دهی موثر
در مطالب قبلی در مورد شیوه های مختلف پاداش دهی صحبت کردیم. بنابراین می دانیم که برای پاداش دهی، سیستم ها و شیوه های متنوعی وجود دارد. اما اگر در این شیوه های پاداش دهی اصولی را رعایت کنید، به نتایج موثرتری دست پیدا خواهید کرد.
بر اساس اولین اصل تعیین شده، پاداش زمانی باید به یکی از اعضای سازمان تعلق گیرد که عملکرد وی همسو با اهداف استراتژیک سازمان و در جهت تحقق آنها باشد. در تعریف اهداف استراتژیک باید بگوییم که به اهداف مالی و غیر مالی که سازمان برنامه ریزی کرده تا در یک دوره زمانی مشخص به آن دست پیدا کند، اهداف استراتژیک می گویند.
به بیان بهتر چنانچه یکی از کارمندان سازمان با تمام نیروی خود مشغول انجام وظیفه باشد، ولی این تلاش وی هیچ اثر مفید و مثبتی روی دسترسی سازمان به اهداف استراتژیکش نداشته باشد، باید در مورد پاداش دهی به این فرد تامل بیشتری شود. چرا که به احتمال زیاد این فرد در تلاش برای انجام کاری بی هدف می باشد.
دومین اصلی که در پاداش دهی به افراد باید در نظر گرفته شود این است که پاداش باید به دور از استرس، فشار و ترس داده شود. در واقع تشویق کارمندان باید بر اساس اشتیاق فردی افراد انجام شود. چرا که تاثیر چنین سیستمی بسیار موقتی است و پایدار نمی باشد. این موضوع حتی ممکن است نتیجه عکس دهد و انگیزه کارمندان کاهش پیدا کند و آنها نسبت به این موضوع احساس خشم و تنفر کنند.
اصل بعدی که مدیران باید آن را رعایت کنند، توضیح دادن است. مدیران باید به طور واضح به کارمندان خود توضیح دهند که پاداشی که به آنها داده می شود به خاطر کدام یک از دستاوردهای آنان می باشد. در واقع مشخص کردن دلیل قدردانی باعث تقویت آن رفتار و عملکرد در فرد مورد نظر می گردد.
شیوه های پاداش دهی موثر
پاداش دهی به شیوه های مختلفی صورت می گیرد تا بتواند به اعضای سازمان احساس مهم و خاص بودن، دهد. به این وسیله بازدهی کارمندان افزایش پیدا می کند.
اجازه ندهید که کارها و وظایف سازمانی یکنواخت و خسته کننده شوند. تکراری شدن وظایف، آثار به شدت منفی ای بر روی اعضای سازمان دارد. سعی کنید در مقابل فعالیت های جالب و چالش برانگیز از کارمندان خود قدردانی کنید و آنها را به انجام کارهای جدید تشویق نمایید. به این صورت قادر هستید از بروز احساس فرسودگی در اعضای سازمان جلوگیری نمایید.
شما به عنوان یک مدیر باید در ارائه تمام پاداش ها شرکت داشته باشید. وقتی حضور شما در تمامی مراحل تهیه و ارائه پاداش به کارمندانتان احساس می شود، باعث ایجاد انگیزه در اعضای سازمان و افزایش احساس تعهد آنها به شما می شود.
ابراز تشکر صمیمانه یکی از پاداش های معنوی است که شما می توانید به کارمندان خود اعطا نمایید. این موضوع روابط شما با کارمندتان را به میزان زیادی بهبود می بخشد. به غیر از این تلاش کنید تا روابط دوستانه ای با اعضای سازمان خود برقرار نمایید. ایجاد حس صمیمیت در سازمان، جو مثبتی در فضا پراکنده می کند. برای ایجاد صمیمیت میان خودتان و کارمندتان، سعی کنید با آنها وقت بیشتری بگذرانید. به صورت شخصی به دیدار آنها بروید و اجازه دهید تا متوجه شوند که برای شما مهم هستند. آنها اهمیت این کار را درک می کنند و از شما انرژی مثبتی دریافت می کنند.
سعی کنید با پاداش دهی میان اعضای سازمان رقابتی سالم به وجود آورید. به این صورت کارمندان سازمان تمام نیروی خود را به کار می گیرند تا توجه شما را به سمت خود جلب نمایند. این شیوه یکی از پیچیده ترین شیوه ها می باشد. چرا که پاداش دهی و قدردانی باید به گونه ای باشد که سبب ایجاد حس رقابتی منفی و حسادت میان افراد سازمان نگردد.
منابع:
https://dzone.com/articles/how-to-recognize-your-employees
https://ideas.repec.org/a/eee/jcecon/v35y2007i1p235-249.html
مدیریت پاداش چیست؟
اصطلاح مدیریت پاداش به این منظور به کار می رود، که منافع و مزایایی که قرار است به عنوان پاداش به کارمندان اهدا شود را بتوان مدیریت نمود. در مورد این اصطلاح نیز تعاریف گونانی توسط نظریه پردازان مشهور علم مدیریت ارائه شده است. بر اساس این تعاریف به فرایندی که در آن استراتژی ها، سیستم ها و خط مشی هایی ایجاد و اجرا می شود که از طریق آن میزان انگیزه و تعهد اعضای سازمان افزایش پیدا می کند، مدیریت پاداش می گویند. این سیستم با ایجاد انگیزه در کارمندان به سازمان کمک می کند تا به اهداف خود دست پیدا کند.
طبق نظر آرمسترانگ نیز مدیریت پاداش نشان میدهد، که مزایایی که تحت عنوان پاداش در اختیار کارمندان قرار می گیرد، کاملا قابل مدیریت هستند.
کارمندان سازمان ها به عنوان منبع نهایی ایجاد ارزش در سازمان ها شناخته می شوند. به همین دلیل مدیریت نمودن این فرایند باید به گونه ای باشد که به شکل خلاقانه ای نیازهای سازمان و نیازهای کارمندان را بر آورده کند.
از همین رو مدیران سازمان ها باید کار اعضای سازمان را ارزیابی کنند و بسنجند و بر اساس آن به کارمندان خود پرداختی های مختلفی همچون پاداش داشته باشند. در واقع این پاداش ها باید مطابق با ارزشی باشند که کارمندان در سازمان به وجود می آورند.
اهداف استراتژی های مدیریت پاداش
استراتژی های مدیریت پاداش طراحی و اجرا می شوند تا برخی از اهداف سازمان را محقق نمایند. این اهداف شامل تصحیح عملکرد افراد، توسعه و آموزش کارمندان، ساختارمند نمودن اعطای پاداش به کارمندان طبق ارزش زمانی ای که دارند و مهیا نمودن ابزارهایی برای انگیزش و حفظ کارمندان متخصص و با استعداد در سازمان می شوند. به این صورت سازمان می تواند تضمین کند که در تعیین مزایا و پاداش ها به شکل کاملا منصفانه و برابر برای تمامی کارمندان برخورد می شود.
به این ترتیب اعضای سازمان اطمینان دارند که جایگاه و ارزش شغلی شان در سازمان شناخته شده است و به بیانی ساده تر سازمان قدر کارمندان پر تلاش خود را می داند.
ویژگی های استراتژی مدیریت پاداش
استراتژی های پاداش مناسب دارای ویژگی ها خاصی هستند که این ویژگی ها می تواند به مدیران سازمان ها کمک کند تا استراتژی مناسب تری را طراحی کنند.
طراحی استراتژی مدیریت پاداش
مدیران سازمان ها برای اینکه بتوانند یک استراتژی مناسب و خوب را برای سازمان خود طراحی نمایند باید بدانند که سازمان به چه سمت و سویی حرکت می کند. آنها باید در مورد اینکه چه نوع رفتاری در سازمان به آنها کمک می کند، فکر کنند و مناسب ترین رویه و رفتار را در سازمان خود پیش گیرند.
مدیران باید از خود بپرسند که چگونه فرایند اعطای پاداش در شناسایی رفتار صحیح و مناسب آنها را یاری می کند؟ و همچنین چگونه طرح های پاداش به سازمان کمک می کنند تا به اهداف و حفظ موفقیت در سازمان برسند؟ پرسیدن این پرسش ها و پیدا کردن پاسخ مناسب به مدیران در طراحی استراتژی درست کمک شایانی می نماید.
اما یکی از نکات مهم استراتژی های مدیریت پاداش این است که به منظور اثر بخش بودن این استراتژی ها و سازگار شدن آن با عوامل محیطی لازم است تا کارمندان سازمان مشارکتی فعال داشته باشند. به ویژه درباره تشخیص رفتاری که شایسته اعطای پاداش می باشد. همچنین کارمندان می توانند مشخص کنند که اعطای این پاداش باید چگونه انجام شود. استراتژی و برنامه هایی که تعیین می شوند باید با اهدافی که از طریق مشارکت تمامی اعضای سازمان مشخص شده است، هماهنگی و تطابق داشته باشد. مثلا چنانچه در این مشارکت ها تشخیص داده شود که کمیت کار در مقابل کیفیت آن از اهمیت بیشتری برخوردار است، پاداش هم باید در ازای تعداد بیشتر واحدهایی که تولید می شوند، داده شود، نه در ازای کیفیت کار.
وظیفه مدیران در طراحی استراتژی مدیریت پاداش
شرمرهورن یکی از اندیشمندان مشهور علم مدیریت عقیده دارد که مدیران برای اینکه بتوانند اثر انگیزشی پاداش را به حداکثر برسانند و استراتژی موثر و موفقی تدوین کنند، باید دو کار انجام دهند.
مدیران باید درک روشن و واضحی از آن چیزی که اعضای سازمان از شغل خود توقع دارند، داشته باشند تا بتوانند به این صورت استراتژی مناسبی تدوین نمایند.
علاوه بر این مدیران باید بتوانند زمانی که اهداف سازمان به خوبی برآورده می گردد، پاداش ها را برای ارضای نیازها و خواسته این افراد ایجاد نمایند و سپس توزیع کنند.
مدیران باید این نکته را در نظر داشته باشند که استراتژی ها باید به گونه ای تنظیم شود که اعضای سازمان را برای داشتن سطح بالاتری از عملکرد بر انگیخته کند.
همچنین مدیران سازمان ها باید بدانند که پاداش عملکرد مطلوب اعضای سازمان همیشه چیزهایی از قبیل مرخصی تشویقی، افزایش حقوق و مزایا نیست. چرا که اعطای این موارد به عنوان پاداش همیشه امکان پذیر نیستند. برای همین می توان در بعضی از مواقع از پاداش های معنوی یا همان پاداش های اجتماعی استفاده نمود.
پاداش های معنوی شامل این می شوند که مدیران با کارمندان خود وقت بیشتری را بگذرانند. یا اینکه فرصت های بیشتری را برای رشد اعضای سازمان فراهم نمایند. مدیران می توانند با گوش دادن به حرف ها و نظرات کارمندان خود درباره پاداش مورد نظرشان، به آنها انگیزه دهند و بتوانند در زمان مناسب به آنها پاداش مناسبی اعطا نمایند. یکی از پاداش های مناسب اجتماعی تمجید کلامی، لبخند و قدرشناسی و تشویق افراد به مشارکت بیشتر می باشد. این پاداش ها باعث ایجاد حس اعتماد میان اعضای سازمان و ایجاد انگیزش برای آنها می شوند. در نتیجه کارمندان، تعهد و وفاداری بیشتری نسبت به سازمان پیدا می کنند.
منابع:
https://www.researchgate.net/publication/282292769_EFFECT_OF_REWARD_SYSTEMS_ON_EMPLOYEES’_BEHAVIOUR_IN_OBUASI_MUNICIPALITY_OF_GHANA
https://ijcrb.webs.com/
https://lib.ugent.be/en/catalog/rug01:002329861
اهمیت پاداش دهی برای سازمان ها
در دنیای پیشرفته امروزی که بازارها به شدت رقابتی شده اند، حفظ نیروی انسانی متخصص به مسئله ای حیاتی تبدیل شده است. پاداش دهی یکی از روش های راهبردی و مهم در دستیابی به این هدف محسوب میشود. در مطالب قبلی بیان کردیم که پاداش به عنوان پیامد ارزشمند مثبت کارها به افراد اعطا می گردد.
در واقع یک سیستم پاداش دهی اثر بخش باعث می شود تا در میان اعضای سازمان میزان انگیزش افزایش پیدا کند. علاوه بر آن، این عامل نقش مهمی در ماندگاری کارمندان در سازمان و ایجاد رضایت و تعهد در آنها دارد. اعضای سازمان با انتظار قدردانی و پاداش، سخت تلاش می کنند تا به اهداف سازمان جامه عمل بپوشانند. هنگامی که کارمندان یک سازمان احساس می کنند که تلاش هایشان مورد قدردانی قرار می گیرد، بالاترین سطح عملکرد را از خود بروز می دهند.
معیارهای پاداش دهی مناسب
پاداشی که در ازای عملکرد کارکنان به آنها اعطا می شود، باید ویژگی های خاصی داشته باشد. در واقع این پاداش باید متناسب با عملکرد فرد واجد شرایط باشد و البته کافی باشد. یعنی نه کمتر از ارزش کاری باشد که یک کارمند انجام داده است، نه بیشتر از میزان ارزش کاری وی.
دومین ویژگی این است که میزان آن منصفانه و منعطف باشد. به این معنی که پاداش بر اساس مهارت ها، معلومات و تلاش های فرد به او داده شود و میزان پاداشی که به افراد داده می شود باید با سازمان های دیگر قابل مقایسه باشد. همچنین بتوان آن را بر اساس افزایش و یا کاهش عملکرد افراد، افزایش یا کاهش داد. این انعطاف پذیر بودن سیستم باعث می شود از افرادی در سازمان قدردانی گردد، که واقعا سزاوار آن هستند.
ویژگی بعدی متنوع بودن آن است. چرا که تکرار آن باعث می شود تا خاصیت انگیزشی آن کاهش پیدا کند. علاوه بر آن، میان شخصیت و سلیقه افراد مختلف سازمان، تفاوت های گوناگونی وجود دارد. به همین خاطر سازمان ها نمی توانند هیچ پاداشی را از پیش تعیین کنند که برای تمامی کارکنان از اهمیت و ارزش یکسانی برخوردار باشد. از همین رو مدیران باید در طراحی سیستم پاداش دهی این موضوع را در نظر داشته باشند که نظر تعداد زیادی از کارمندان را جلب کند و این سیستم، پاداش های متنوعی را شامل شود که تمامی نیازهای افراد سازمان را پوشش دهد.
همچنین اعطای پاداش به اعضای سازمان باید مسئله ای قطعی و حتمی باشد. در اعطای آن نباید افراط و تفریط به خرج داد. توان پرداختی سازمان باید در نظر گرفته شود.
این سیستم باید به صورت برانگیزاننده، سنجیده و موازنه شده تنظیم گردد. به صورتی که به صورت اثربخشی روی بهبود عملکرد افراد تاثیر بگذارد. در واقع قدردانی باید به صورت آشکار صورت بگیرد تا فرد بتواند به صورت ملموسی آن را درک نماید. این موضوع سبب به وجود آمدن حس مثبت و ایجاد انگیزه در فرد می گردد.
پاداش باید به صورتی باشد که مورد قبول نیروی کار واقع گردد. در واقع کارمندان باید این سیستم را درک نمایند و آن را سیستمی عقلایی تلقی کنند.
مدیران سازمان، در اعطای آنها باید دو معیار مهم را در نظر بگیرند. اولین معیار فوریت است و دیگری توازن می باشد. منظور از فوریت این است که مدیران تا حد ممکن باید پاداش را بعد از عملکرد مطلوب کارمند به وی اعطا نمایند. چون فاصله افتادن میان این امر، سبب می شود تا خاصیت انگیزشی آن کاهش پیدا کند.
اما توازن، به معنی برقرار شدن عدالت و برابری میان عملکرد افراد و میزان پاداش دریافتی آنها می باشد. چرا که نتیجه این عدم تعادل نیز، کاهش خاصیت انگیزشی می باشد.
ارتباط میان پاداش دهی و عملکرد
عملکرد به رفتاری گفته می شود که تحت کنترل فرد می باشد و به اهداف سازمانی مرتبط می گردد. به بیان ساده تر عملکرد کاری است که فرد در زمان عضویت در سازمان به عنوان یک رفتار از خود بروز می دهد تا الزامات و انتظارات سازمان را برآورده سازد.
اما رابطه بین پاداش و عملکرد، رابطه ای کاملا تنگاتنگ می باشد. چرا که دادن پاداش به کارمندان سازمان انگیزه می بخشد و در نتیجه عملکرد آنها را تحت کنترل در می آورد. به همین خاطر وجود استراتژی های پاداش لازم است تا میزان پاداش های غیر مادی تثبیت گردد. وجود پاداش های مالی نیز الزامی می باشد تا به این طریق افراد متخصص و لایق جذب سازمان شوند و در آنجا ماندگار شوند. چرا که این کارمندان هستند که قدرت ارتقا و پیشرفت سازمان را دارند.
عوامل موثر بر پاداش دهی سازمان ها
انتخاب و شناسایی پاداش های مناسب به منظور ایجاد انگیزه در کارمندان سازمان از اهمیت خاصی برخوردار است. این مسئله در سازمان ها کمتر مورد توجه قرار گرفته است. دلیل این امر این است که مرتبط کردن پاداش ها به عملکرد کار آسانی نمی باشد و تشخیص آن گاهی اوقات دشوار می شود. دومین علت آن، این است که گاهی قوانین و دستورالعمل های اتحادیه ها، مدیران را گمراه می کند. برای همین مدیران برای اینکه بتوانند تشخیص درستی داشته باشند، باید چند مورد را در نظر بگیرند.
اولین مورد تساوی درون سازمانی میباشد. تساوی درون سازمانی به این معنا است که نیازهای کارمندان، مدیران و ذی نفعان سازمان همگی با هم هماهنگ باشند و سیاست هایی اتخاذ شود که با این اهداف همسو گردد.
مورد بعدی تساوی برون سازمانی است. بر اساس این نوع از تساوی، باید تساوی میان کارمندان سازمان در سطحی باشد که با مشاغل مشابه در سازمان های دیگر برابری کند.
تساوی عملکرد با ارزش ها، از دیگر مواردی است که باید در نظر گرفته شود. به این صورت کارمندان سازمان ها مطابق با ارزش وظایفی که انجام می دهند و خدماتی که ارائه می کنند، پاداش به آنها تعلق می گیرد.
آخرین مورد نیز تساوی فرد می باشد. بر این اساس، کسانی که مشاغلی مشابه به همدیگر دارند و از خود عملکرد یکسانی بروز می دهند، باید به یک میزان پاداش دریافت کنند. طبق این اصل در اعطای پاداش باید استعدادهای افراد، تفاوت های فردی و میزان ارزش عملکرد آنها سنجیده شود. تنها به این صورت است که عدل و مساوات در سازمان برقرار می گردد.
منابع:
https://ijcrb.webs.com/
https://www.journals.elsevier.com/journal-of-socio-economics
معرفی سیستم های پاداش دهی
اگر بخواهیم در مورد سیستم پاداش دهی تعریفی درستی ارائه دهیم، باید بگوییم این سیستم به مجموعه ای از تدابیر مدیران سازمان اطلاق می شود که برای جبران زحمات کارمندان سازمان به کار گرفته می شود. این سیستم در ازای خلاقیت ها و ابتکارات اعضای سازمان برای پیدا کردن و به کار گرفتن رویه های نو و بهتر، مشوق هایی را ارائه می دهند تا انگیزه آنها را برای این کار بیشتر نمایند.
سازمان ها به منظور انگیزه دادن به کارمندان خود از سیستم های پاداش دهی متفاوتی استفاده می نمایند. در مورد اینکه کدام یک از این سیستم ها اثربخش تر هستند، توافق نظری وجود ندارد. اما هر سیستم پاداشی بر اساس فرهنگ و استراتژی های آن سازمان به کار گرفته می شود و موثر است. اما بهتر است پیش از اینکه به بررسی سیستم های پاداش بپردازیم، با انواع پاداش آشنا شویم.
انواع پاداش دهی
به طور کلی پاداش به دو دسته پاداش درونی و پاداش بیرونی تقسیم می گردد، که در ادامه به توضیح این دو دسته خواهیم پرداخت.
اولین دسته پاداش، پاداش درونی می باشد. به این معنی که پاداش بخش لاینفک و ذاتی یک کار می باشد. چنانچه انجام یک وظیفه برای یک فرد ارزشمند باشد، انجام دادن آن وظیفه به خودی خود، اجر و پاداش آن کار به حساب می آید. به همین خاطر برای رسیدن به پاداش درونی به نظارت هیچ شخص ثالثی برای اجرای آن وظیفه احتیاجی نیست و خود فرد برای انجام دادن آن کار، انگیزه ای درونی دارد. چرا که فرد با انگیزه درونی ای که دارد به انجام آن کار و یا وظیفه می پردازد. در واقع او با انجام دادن آن کار احساس رضایت و آرامش، لیاقت و شایستگی و آزادی عمل می نماید.
اما دسته دوم پاداش ها، متعلق به پاداش های بیرونی است که کاملا بر عکس پاداش درونی است. چرا که در پاداش درونی منشا پاداش خود فرد می باشد. اما منشا پاداش بیرونی، به خارج از وجود فرد بستگی دارد. یعنی این پاداش ابزاری است که در دست مسئولان قرار دارد تا به وسیله آن رفتار و عملکرد کارمندان را کنترل نمایند. این پاداش ها، شامل انعام، پرداخت های نقدی، حقوق و دستمزد و غیره می شوند. بعضی از پاداش های بیرونی رضایت بخش تر هستند و منجر به دریافت پاداش های بیشتر می گردند.
حال که با انواع کلی پاداش ها آشنا شدیم بهتر است به سراغ انواع سیستم های پاداش برویم.
انواع سیستم های پاداش دهی
همانطور که پیشتر اشاره شد، سیستم های مختلفی برای پاداش دهی در سازمان ها وجود دارد که هر کدام متناسب با استراتژی های سازمان ها اتخاذ می شوند. اما به طور کلی در سازمان های امروزی چهار نوع سیستم رایج است.
برنامه های سهیم شدن در سود
اولین سیستمی که مورد بررسی قرار می گیرد، برنامه سهیم شدن و مشارکت در سود می باشد. به این طریق، سازمان ها به صورت منظم به کارمندان خود پاداش می دهند تا از این طریق بهره وری آنها را افزایش دهند و همچنین هزینه های سازمانی کاهش پیدا کنند.
تنظیم و طراحی این برنامه ها به صورت درست باعث می شود تا کارمندان درگیری شغلی پیدا کنند و انگیزه آنها نسبت به انجام وظایفشان افزایش پیدا کند.
اما این سیستم نیز مانند تمامی سیستم های دیگر مزایا و معایب مخصوص به خود را دارد. مزیت این سیستم این است که پاداش به افرادی تعلق می گیرد که به سطح تولید مشخصی برسند و یا اینکه هزینه های جاری کار را کنترل نمایند. یکی از معایب این سیستم نیز پیچیدگی تنظیم و فرمول بندی این سیستم می باشد. همچنین برای اجرای چنین سیستمی کارمندان و مدیریت سازمان باید نسبت به هم اعتماد متقابل داشته باشند.
برنامه های مزایای انعطاف پذیر
در چنین سیستمی مدیریت سازمان مزایای مورد نیاز کارمندان را انتخاب نمی کند. بلکه خود کارمندان اجازه دارند تا مزایای مورد نیاز خود را انتخاب نمایند. چرا که بعضی از کارمندان مزایای خود را در امکانات رفاهی بیشتر می بینند. برخی دیگر مزایای خود در پاداش های نقدی و پول می دانند، عده ای نیز به مزایای دیگری احتیاج دارند.
در این سیستم فرض بر این است که کارمندان خود توانایی گرفتن تصمیمات هوشمندانه و مهم را در مورد مزایا و پاداششان دارند. این سیستم طی سال های اخیر از محبوبیت زیادی برخوردار گشته است. چرا که این سیستم به کارمندان آزادی عمل می دهد تا خود در مورد مسائل مالی شان تصمیم بگیرند و سازمان به تشخیص بهترین مزایا برای دیگران نپردازد.
مرخصی
یکی از سیستم های که موجب ایجاد انگیزه برای کارمندان می گردد، مرخصی همراه با حقوق است. در این سیستم سازمان ها در مقابل عملکرد مطلوبی که افراد از خود بروز می دهند، مرخصی با حقوق ارائه می دهد. حتی اگر فرد نخواهد در آن برهه زمانی از این مرخصی استفاده کند، مرخصی را برای فرد ذخیره می نمایند تا در موقع نیاز و علاقه فرد، بتواند از آن استفاده کند.
اما این سیستم یک محدودیت برای سازمان دارد. چون در چنین سیستمی، مرخصی باید بیشتر به افرادی داده شود که سطح عملکرد بالاتری دارند. این در حالی است که سازمان به حضور این کارمندان با عملکرد بالاتر بیشتر احتیاج دارند تا به حضور کارمندان با عملکرد پایین تر.
برنامه پرداخت مبتنی بر مهارت
یکی دیگر از سیستم های پاداش دهی سازمان ها، پرداخت مبتنی بر مهارت می باشد. بر اساس این سیستم مدیران سازمان ها، مهارت هایی که برای انجام یک شغل مورد نیاز است را شناسایی می نمایند. سپس این مهارت را به کارمندان خاطر نشان می کنند. بنابراین فرد بر اساس مهارت های جدیدی که به دست می آورد، میزان پاداش به او نیز افزایش پیدا می کند.
یکی از مزیت های این سیستم، کسب مهارت های جدید توسط کارمندان سازمان به منظور دستیابی به پاداش بیشتر است. اما این سیستم نیز محدودیت ها و معایب خود را دارد. هزینه های آموزشی برای افزایش مهارت کارمندان سازمان زیاد است و این موضوع کمی پیاده کردن این سیستم را دشوار می کند. علاوه بر این همانطور که مهارت های کارمندان افزایش پیدا می کند، هزینه های آنها نیز به عنوان نیروی کار بالاتر می رود.
منابع:
https://www.researchgate.net/publication/259142121_Effects_of_staff_bonus_systems_on_safety_behaviors
https://www.infona.pl/resource/bwmeta1.element.elsevier-a5a36f59-3932-34fa-80a5-044c69743b1f
آشنایی با سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی
یکی از اهداف اساسی سازمان ها به منظور تحقق یافتن راهبردها و استراتژی هایشان، افزایش سطح عملکرد کارمندان سازمان می باشد. عوامل مختلفی در افزایش این سطح عملکرد تاثیرگذار میباشد. یکی از این عوامل مهم، پاداش و انگیزش منابع انسانی میباشد. عوامل دیگری که در افزایش سطح عملکرد کارمندان دخیل هستند، محیط و توانایی آنها می باشد. اما تمرکز ما در این مطلب بر روی انگیزش منابع انسانی است، که به عنوان پایه های اصلی رفتار شناخته می شود.
در سازمان های امروزی نیروی انسانی یکی از منابع اصلی ایجاد ارزش در سازمان به حساب می آید. در واقع نیروی انسانی یک مزیت رقابتی به شما می رود. در چنین وضعیتی سازمان ها برای حفظ نیروی انسانی و افزایش انگیزه در آنها از روش های مختلفی استفاده می کنند که یکی از این روش ها پاداش دهی در سازمان می باشد.
برای آشنا شدن با این مفهوم، ابتدا بهتر است به طور جداگانه با تعریف پاداش و انگیزش آشنا شویم.
تعریف پاداش و نقش آن در سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی
در مباحث مدیریتی، پاداش از اهمیت ویژه ای برخوردار است. چرا که پاداش به عنوان یکی از منابع قدرت مدیران سازمان تلقی می گردد. به طوری که از آن تحت عنوان قدرت پاداش یاد می کنند. این قدرت به معنای به کار بردن پاداش های مختلف بیرونی و درونی هستند، تا به این صورت عملکرد افراد را تحت کنترل در آورند. مدیران باید بتوانند این امر را مدیریت کنند و به صورت اثربخش در آورند.
در واقع پاداش، پیامد ارزشمند و مثبت عملکرد افراد میباشد. یعنی هنگامی که یکی از کارمندان رفتاری مطلوب، خلاقیتی کاربردی و عملکردی درست از خود بروز می دهد، پیامد خوشایندی دریافت میکند که باعث می شود احتمال تکرار این عملکرد درست بالا برود. پاداش ها باید مطابق با ارزش هایی که افراد در سازمان ایجاد می نمایند، سنجیده و اعطا شود.
امروزه خیلی از سازمان ها برای تشویق و انگیزه دادن به کارمندان خود از سیستم های پاداش دهی استفاده می نمایند. آنها معتقد هستند که این سیستم نیروی انسانی را تشویق می کند تا عملکرد بهتری داشته باشند. اما با این وجود، درباره اثرات واقعی ای که پاداش بر روی انگیزش دارد، توافق نظری وجود ندارد. چرا که برخی معتقدند که دادن پاداش اثر منفی بر روی انگیزش اعضای سازمان دارد.
تعریف انگیزش و نقش آن در سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی
ایجاد رغبت در آماده سازی نیروی درونی و بالقوه افراد و جامعه برای دستیابی به اهداف یک سازمان را انگیزش می گویند. عده ای از صاحب نظران علم مدیریت، در تعریف انگیزش می گویند که انگیزه همان تمایل، خواسته و نیروی درونی ای است که افراد را به انجام دادن یک کار راغب می نماید. در واقع انگیزش علت اصلی رفتار و عملکرد انسان ها می باشد و تمامی اعمالی که افراد انجام می دهند بر اثر انگیزه ای است که به عنوان محرک عمل کرده است.
انگیزش به دو نوع تقسیم شده است. انگیزش درونی و انگیزش بیرونی. همانطور که از نام آنها پیدا است، منشا انگیزش درونی، درون افراد می باشد و ریشه در احساسات درونی آنها دارد. اما انگیزش خارجی ریشه در عوامل خارجی و محیطی دارد که افراد در آن مشغول به کار هستند.
در مورد پاداش و انگیزش منابع انسانی، تئوری های مختلفی ارائه کرده اند. بر اساس برخی از این تئوری ها دادن پاداش تاثیر مستقیمی بر روی انگیزش افراد دارد. اما در واقع پاداش دهی باید بر اساس شاخص های استاندارد انجام شود.
سه عامل اصلی در ایجاد انگیزش اعضای سازمان نقش دارد.
اولین عامل نیازها هستند. نیازها، در درون افراد شکل می گیرند و آنها را به انجام فعالیت وادار می کنند. نوع نیاز کارمندان سازمان وابسته به ماهیت کار و وظیفه شان متغیر می باشد. در واقع نیاز آنها بر اساس ماهیت کاری شان تعریف می گردد. این نیازها، شامل نیازهای اخلاقی، نیازهای دانشی، نیازهای روحی و روانی و نیازهای وظیفه ای می شوند.
دومین عامل موثر در ایجاد انگیزش، برانگیزاننده ها هستند. هنگامی که یک نیاز از نیازهای افراد بر آورده نشود، سبب به وجود آمدن تنش می گردد. این تنش باعث می شود تا در درون فرد انگیزه های ناگهانی به وجود آید. به همین دلیل فرد از خود رفتاری جستجوگرانه نشان می دهد.
عامل بعدی مشوق ها هستند. مشوق ها نیرویی خارجی هستند و حکم یک محرک را دارند. پاداش ها در زمره همین مشوق ها قرار می گیرند. گاهی اوقات افراد به این پاداش ها امید دارند و همین برای آنها سبب به وجود آمدن انگیزه می شود و کارمندان را به سمت عملکرد اثربخش سوق می دهد.
تاثیر سیستم پاداش و انگیزش منابع انسانی بر عملکرد آنها
عملکرد به معنی سنجش و ارزیابی نتیجه انجام وظایف کارمندان و محاسبه آنها می باشد. در واقع عملکرد کارمندان سازمان می تواند مبنایی برای اعطای پاداش به آنها گردد. چنانچه میان عملکرد افراد و پاداش رابطه دقیق برقرار گردد، انگیزه کارمندان سازمان افزایش پیدا می کند.
به طور کلی پاداش سازمانی تاثیر مستقیمی بر روی افزایش انگیزش کارمندان و در نتیجه عملکرد آنها دارد. مدیران با مدیریت صحیح سیستم پاداش دهی می توانند آثار مثبتی بر روی نحوه عملکرد کارمندان خود داشته باشند. اعطا نمودن پاداش های درونی همچون فراهم کردن زمینه پیشرفت و ارتقای کاری برای کارمندان و همچنین پاداش های بیرونی مثل افزایش حقوق و دستمزد، انگیزه اعضای سازمان را بالا می برد. علاوه بر این میزان نارضایتی در سازمان به حداقل ممکن می رسد و در نتیجه تعهد کارمندان متخصص و حرفه ای نسبت به سازمان افزایش پیدا می کند. افزایش انگیزش نیروی انسانی، به سازمان کمک می کند تا نیروهای کارآمد خود را درون سازمان حفظ نمایند.
البته باید توجه داشت که تنها پاداش دادن به افراد باعث افزایش عملکرد کارمندان نمی گردد. بلکه مهارت، توانایی، دانش و تجربه کارمندان در این موضوع نیز دخیل می باشد. در واقع سیستم پاداش دهی بر روی افرادی مثمر ثمر واقع می شود که شاخصه های مختلف انجام وظایف را به صورت مطلوب و بهینه داشته باشند. چرا که اگر افراد تجربه و تخصص کافی در زمینه شغلی خود نداشته باشند، عملا پاداش دادن، بی فایده خواهد بود.
منابع:
https://www.journals.elsevier.com/journal-of-socio-economics
https://catalogue.nla.gov.au/Record/167164
بررسی مفاهیم بنیادین متعالی در مدیریت عملکرد
صاحبنظران علم مدیریت مدل های مختلفی را به منظور ارزیابی و مدیریت عملکرد مطرح نموده اند. این مدل ها علاوه بر اینکه باعث دستیابی به دستاوردهای مفید می شوند، پاسخگوی شرایط فعلی و تا حدی نیز پاسخگوی شرایط آینده سازمان ها هستند. به همین خاطر مدل هایی موفق تر هستند که قادر باشند عمده خواسته ها و نیازهای افرادی را که بقای سازمان برایشان مهم است را تامین نماید. یکی از نیازهای اساسی سازمان دستیابی به تعالی است.
این مدل که به مدل تعالی معروف می باشد، بر اساس ۸ مفهوم بنیادین تشکیل شده است. این مفاهیم کمک می کنند تا مدیران درک درستی از چارچوب این مدل و چگونگی ارتباط این مدل با عملکرد بخش های مختلف سازمان به دست آورند.
دستیابی به نتایج متوازن در مدیریت عملکرد
نخستین مفهومی که در این مدل مطرح می شود، دستیابی به نتایج متوازن است. سازمان های متعالی به وسیله برنامه ریزی های درست سعی می کنند تا مجموعه متوازنی از نتایج مورد نظر خود را به دست آورند. این نتایج به دست آمده کمک می کنند تا نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت ذی نفعان سازمانی بر آورده گردد. همچنین به تامین اهداف خود سازمان نیز کمک می نماید و آن را به سمت چشم انداز تعیین شده سوق می دهد.
ارزش افزایی برای مشتریان در مدیریت عملکرد
مفهوم بعدی که در این مدل مورد بررسی قرار می گیرد، ارزش افزایی برای مشتریان می باشد. در واقع سازمان هایی که مدل تعالی را الگوی خود قرار داده اند، علت اصلی وجودی خود را، مشتریان خود می دانند. به همین خاطر سعی دارند تا نیازها و انتظارات مشتریان را پیش بینی و درک نمایند و بر اساس آن در محصولات و خدمات خود نوآوری ایجاد کنند.
به همین منظور سازمان ها سعی در شناخت بیشتر مشتریان خود دارند تا بتوانند آنها را حفظ کنند.
رهبری دوراندیش و الهام بخش در مدیریت عملکرد
این موضوع سومین مفهومی است که در این مدل مطرح می شود. به این معنی که سازمان های متعالی دارای رهبرانی هستند که از آینده یک تصویر مناسب ارائه می دهند و سپس آن تصویر را محقق می نمایند. این گونه رهبران به مثابه یک الگو در سازمان عمل می کنند و در ایجاد ارزش ها و اخلاق های سازمانی نقش مهمی را ایفا می کنند.
رهبران این مدل از سازمان برای دستیابی به این تصویر روش های خاصی را مشخص می کنند و در مورد آنها با دیگر اعضای سازمان مشورت می کنند. به این صورت کارمندان سازمان احساس مشارکت و سهیم بودن در سازمان را پیدا می کنند و تمام تلاش خود را برای دستیابی به این تصاویر به کار می بندند.
چنین رهبرانی سبب ترویج فرهنگی می شوند که حامی خلق و گسترش ایده های نوآورانه و خلاق برای توسعه سازمانی است. همین موضوع، سبب شهرت پیدا کردن سازمان و تقویت آن می گردد.
مدیریت عملکرد توسط فرآیندها
این مفهوم به عنوان مفهوم چهارم مدل تعالی به وسیله فرایندهایی دارای ساختار و همسو با استراتژی های سازمانی سبب می شود تا مدیریت سازمان به نتایجی پایدار و متوازن دست پیدا کند. در واقع برای اینکه بتوان این مفهوم را تحقق بخشید باید یک چارچوب مناسب از فرآیندهای کلیدی منسجم، ساختار یافته و همسو به وجود آورد. مدیران نیز باید این چارچوب را به گونه ای مدیریت کنند که سبب ایجاد ارزش واقعی برای ذینفعان گردد. به این ترتیب یک توازن مناسب میان کارایی و اثربخشی برقرار می گردد.
موفقیت به وسیله کارمندان سازمان در مدیریت عملکرد
یکی از مفاهیم مهم مدل تعالی، این مفهوم می باشد. سازمان های متعالی کارمندان خود را ارزشمند می دانند و آنها را ارج می نهند. فرهنگ این سازمان ها در صدد ترویج توانمندسازی اعضای سازمان می باشد تا به این صورت بتواند یک سیستم متوازن برای دستیابی به اهداف سازمان به وجود آورد.
سازمان های متعالی به منظور دستیابی به این مفهوم شایستگی های و مهارت های افراد را که متناسب با هر یک از اهداف سازمانی است را درک می نمایند. به همین خاطر تلاش می کنند تا در سازمان فرهنگی را ترویج دهند که در آن استعدادها و مهارت های افراد مورد توجه قرار گیرد و خلاقیت ها اجازه بروز پیدا کنند.
پرورش خلاقیت و نوآوری در مدیریت عملکرد
مفهوم ششم مدل تعالی مدیریت عملکرد، پرورش خلاقیت و نوآوری می باشد. به این صورت که سازمان هایی که این مدل را الگوی خود قرار داده اند، به وسیله خلاقیت و نوآوری نظام مند و مستمر، باعث ایجاد سطوح عملکرد فزاینده در سازمان گردند. به همین منظور این سازمان های شبکه هایی را ایجاد می کنند تا فرصت های بروز خلاقیت را طبق علائمی که از محیط درونی و بیرونی دریافت می کنند، فراهم نمایند. به همین منظور این شبکه ها اهداف خرد و کلان کاملا واضحی را برای خلاقیت و نوآوری مشخص می نمایند.
سازمان های متعالی از این خلاقیت ها و نوآوری برای تقویت کردن تصویر سازمان، شهرت آن و جذب بیشتر شرکا، استعدادهای جدید و مشتریان استفاده می نمایند.
ایجاد شراکت در مدیریت عملکرد
سازمان های متعالی برای اینکه مطمئن شوند که با انواع شرکای خود موفقیتی دو جانبه کسب می کنند، در صدد ایجاد و حفظ روابطی هستند که بر پایه اعتماد میان طرفین شکل می گیرد. شرکای این سازمان های می توانند جامعه، مشتریان، نهادهای آموزشی، تامین کنندگان و یا سازمان های غیر دولتی باشند.
برای اینکه سازمان های متعالی به این مفهوم دست پیدا کنند، باید بدانند و به این باور برسند که در دنیای امروزی که مطالبات فزاینده بر همه جامعه حاکم است، موفقیت حاصل نمی شود، مگر به وسیله شراکت های اثربخش.
چنین سازمان هایی به خوبی اهداف خود را می شناسند و می دانند که برای دستیابی به آنها باید به دنبال چه نوع شرکایی باشند. در واقع شرکایی برای این سازمان ها مناسب هستند که بتوانند برای ذینفعان خلق ارزش نمایند.
مسئولیت پذیری برای آینده در مدیریت عملکرد
آخرین مفهوم مطرح در مدل تعالی، مسئولیت پذیری برای آینده می باشد. به این معنی که سازمان های متعالی یک الگوی ذهنی خلق کرده اند، که این الگو بر پایه ارزش های مشخص، اخلاق و بالاترین استانداردها برای سازمان بنیان گذاشته شده است. این الگوها به سازمان کمک می کنند تا در جهت پایداری اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی تلاش نمایند.
برای تحقق این مفهوم یک هدف بنیادین تعریف می گردد. این هدف بر مبنای اخلاقیات، ارزش ها و چشم انداز سازمان تعیین می شود و به این صورت آینده سازمان را تضمین می نماید.
منابع:
تئوری های سازمان، نوشته رابینز، استیفن پی
https://www.researchgate.net/publication/51954621_Three-level_quality_assessment_of_a_dental_hospital_using_EFQM#pf7
روش ساخت سیستم مدیریت عملکرد
برای اینکه ارزیابی عملکرد در سازمان مفید فایده واقع گردد، باید سیستم مدیریت عملکردی دقیق ایجاد شود، تا به صورت چرخه ای به بررسی عملکرد اعضای سازمان بپردازد. مدیران سازمان ها به منظور ایجاد چنین چرخه ای باید برنامه ریزی مناسبی انجام دهند. تنظیم چنین برنامه ای نیازمند طی کردن یک سری مراحل می باشد.
اولین مرحله برای ساخت سیستم مدیریت عملکرد این است که، مدیران انتظارات خودشان از هر کدام از اعضای سازمان را به صورت دقیق بیان کنند. به این صورت هر کدام از جایگاه های شغلی در سازمان شرح وظایف خاص مربوط به خود را دارند. در این شرح وظایف سلسله مراتب سازمانی و مسئولیت های مورد انتظار هر وظیفه مشخص می گردد. علاوه بر این، در این مرحله مسئولیت ها و نقش های بالاتر نیز مطرح می گردد تا کارمندان بدانند که برای گرفتن ترفیع باید چه اقداماتی انجام دهند.
در مرحله بعدی، مدیران بخش های مختلف باید برای اجرای مدیریت عملکرد آموزش داده شوند تا قادر باشند که این سیستم را به صورت جداگانه در تیم ها و گروه های مربوط به خود پیاده سازی نمایند. در واقع مدیران، مسئول ارائه بازخوردهای مثبت و منفی به تیم خود هستند. تا به این صورت تیم ها متوجه شوند که به چه صورت در نقش خود رشد و پیشرفت نمایند.
مدیران سازمان باید منابع لازم و مورد نیاز را برای رشد و پیشرفت سازمان فراهم کنند. یکی از مسائل مهم در مدیریت عملکرد این است که استخدامی های جدید سازمان باید برای موفقیت آموزش داده شوند. همچنین محیط سازمان باید به گونه ای باشد که مسیر دسترسی به نتایج را برای آنها آسان نماید. مثلا اگر بازخورد منفی و انتقادی نسبت به آنها اعمال شد، باید منابع مورد نیاز برای بهبود آن نیز در اختیار آنها قرار گیرد تا بتوانند پیشرفت نمایند.
سیستم مدیریت عملکرد موثر، چه نوع سیستمی است؟
چنین سیستمی انتظارات و وظایف شغلی را به صورت کاملا دقیق، روشن می نماید.
سیستم مدیریت عملکردی موثر و مفید است که، بتواند سطح بهره وری فردی و گروهی را در سازمان بالا ببرد و افزایش دهد.
این سیستم توانایی های بالقوه اعضای سازمان را با منتورینگ خوب و بازخورد مناسب تقویت می نماید.
همچنین برای تصمیم گیری در مورد سرمایه های انسانی و عملیاتی سازمان مبنای محکم و درستی به حساب می آید.
در سیستم موثر مدیریت عملکرد، ارتباطات در تمامی سطوح بهبود پیدا می کند و رفتارهای اعضای سازمان با ماموریت ها و ارزش های سازمانی مطابقت دارد.
چگونه سیستم مدیریت عملکرد مناسب را در سازمان حفظ کنیم؟
درست است که اولین گام برای به وجود آوردن یک سیستم مدیریت عملکرد موثر تنظیم چرخه مناسب برای آن می باشد. اما این سیستم نیز احتیاج به حفاظت و نگهداری دارد.
مدیران برای اینکه بتوانند یک سیستم مدیریت عملکرد قوی را در سازمان حفظ نمایند، باید برنامه ریزی کنند. به این منظور مدیران باید انتظارات خود را برای تمامی اعضای سازمان توضیح دهند. حتی برای اعضای تازه وارد نیز باید شرح وظایف به صورت دقیق انجام شود تا چرخه درست این سیستم به صورت ناقص و معیوب عمل نکند. هنگامی که انتظارات سازمان از وظایف افراد مشخص باشد، موفق شدن در انجام امور سازمانی برای آنها راحت تر می گردد.
برنامه ریزی باید به صورت منظم و در مورد تمامی اعضای سازمان اعمال گردد. مدیران در این مرحله می توانند در مورد نقاط قوت و ضعف اعضای سازمان صحبت کنند و مسئولیت های آنان را طبق نقاط قوتی که دارند، افزایش دهند. این مرحله موقعیت خوبی برای قدردانی محسوب می شود. چرا که مدیران در این مرحله می توانند پیشرفت های هر یک از اعضای سازمان را مشاهده کنند و از آنها قدردانی کنند و برای آنها روشن کنند که پیشرفتشان چه منافعی برای سازمان در پی داشته است.
مرحله بعدی مشارکت و عمل کردن به برنامه ریزی ها می باشد. در واقع تنها ارزیابی عملکرد افراد سازمان برای موفقیت و دسترسی به اهداف سازمانی کافی نیست. برای اینکه مدیریت عملکرد در سازمان موثر واقع شود، مدیران سازمان باید در پروژه ها و کارهای روزمره مشارکتی فعالانه داشته باشند. میزان مشارکت رهبران کاملا وابسته به سبک مدیریتی آنها می باشد. به طور کلی مشارکت در امور و کارهای روزمره سازمان باعث می شود تا مدیران بتوانند بازخورد مناسبی نسبت به فعالیت های تیم خود داشته باشند و بتوانند زمان مناسب برای قدردانی و تشویق از آنها را تشخیص دهند. تشویق کارمندان سازمان مزایای زیادی به همراه دارد. این کار باعث می شود تا اعتماد به نفس کارمندان افزایش پیدا کند. این موضوع سبب اعتماد سازی برای کارکنان سازمان می گردد.
نظارت کردن بر عملکرد کارمندان نیز یکی دیگر از مراحل تثبیت و حفظ مدیریت عملکرد در سازمان می باشد. نظارت دقیق بر عملکرد کارکنان اهمیت خاصی دارد و ممکن است با چالش همراه باشد. چرا که تمامی اعضای سازمان دارای وظایف شغلی یکسانی نیستند. به همین خاطر مدیران نمی توانند آنها را با هم مقایسه نمایند. ضمن اینکه امکان دارد که دسترسی به منابع یکسان برای تمامی اعضای سازمان امکان پذیر نباشد. بهترین نوع ارزیابی در اینگونه سازمان ها این است که کارمندان سازمان را بر اساس شاخص ترین دستاورد خودشان ارزیابی کنند.
مدیران سازمان باید به طور مداوم و هر چند وقت یک بار از عملکرد اعضای سازمان یک خلاصه تهیه نمایند. این موضوع سبب می گردد تا مدیران بتوانند کارمندان را بر اساس عملکرد مناسبتری که دارند، رتبه بندی کنند.
مدیران می توانند پس از ارزیابی دستاوردهای هر کدام از اعضای سازمان به آنها پاداش دهند. به وجود آوردن یک سیستم پاداش مناسب در سازمان باعث ترویج عدالت در آن سازمان می گردد. اینکه این سیستم بر چه اساسی شکل بگیرد وابسته به سبک مدیریتی سازمان می باشد. برخی از مدیران طبق شاخص های عینی، کارکنان خود را رتبه بندی می کنند و عده ای دیگر بر اساس دستاوردهای شایسته کارمندان به آنها پاداش می دهند.
آخرین مرحله، مرحله بازبینی است. در این مرحله مدیران با اعضای سازمان جلسه ای می گذارند و در آن جلسه آخرین ارزیابی انجام شده را با کارمند مورد نظر بازبینی می کنند. به این صورت مدیران مطمئن می شوند که باید چه بازخوردی به آن کارمند ارائه دهند. درگیر کردن مدیران در تمامی مراحل عملیاتی سازمان باعث می شود تا میزان اشتباهات سازمان به حداقل برسد و در عوض کارایی عملیاتی در آن سازمان بهبود پیدا کند.
منابع:
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/performance-management-system
https://www.opm.gov/policy-data-oversight/performance-management/overview-history
مدل مدیریت عملکرد
اکثر مدل های مربوط به مدیریت عملکرد از مدل چهار مرحله ای دمینگ تبعیت می نماید. این مدل از مراحلی گام به گام تشکیل می شود که به هم پیوسته هستند. این مراحل عبارتند از:
مرحله اول مدیریت عملکرد: برنامه و هدف گذاری به منظور تعیین استانداردهای عملکرد
در این مرحله پیش از اینکه برنامه ریزی انجام شود باید اهداف سازمان به صورت واضح و روشن برای کارمندان تعیین گردد و این اهداف با صراحت برای آنها شرح داده شود. عموما این توضیحات پیش از استخدام نیروی انسانی و برای جذب آنان تعیین می گردند. ولی وقتی که کارمندان جدید به استخدام یک سازمان در آمدند نیز باید این اهداف بار دیگر به آنها ابلاغ گردد.
مرحله برنامه ریزی جزو مهمترین مراحل اعمال مدیریت عملکرد می باشد که به صورت مستقیم در دستیابی به اهداف سازمان نقش دارد.
به منظور تنظیم یک برنامه ریزی اصولی باید ابتدا به تجزیه و تحلیل شغلی پرداخت. در این فرایند اطلاعات در مورد مشاغل جمع آوری و جمع بندی می شوند. سپس برای هر کدام از این مشاغل اولویت بندی و استخراج معیارهای عملکردی اجرا می شود. این معیارها متشکل از مجموعه ای از معیارهای عمومی و بعضی از معیارهای خاص هستند که با در نظر گرفتن ماهیت مشاغل، رده های شغلی و غیره در نظر گرفته می شوند.
مرحله دوم مدیریت عملکرد: اجرا و نظارت مستمر، پیگیری و مربیگری و در نهایت اندازه گیری عملکرد
بعد از اینکه اهداف و برنامه های سازمان به طور کامل مشخص گشت و تمای اعضای سازمان در مورد آن اتفاق نظر داشتند، مدیران سازمان به عنوان یک مربی به نظارت عملکرد کارکنان می پردازند. در موارد لازم به آنها آموزش می دهند، آنها را حمایت و هدایت می کنند. یکی از مهمترین وظایف مدیران در طول این دوره ارزیابی و نظارت است که با در نظر گرفتن مسئولیت ها و مقتضیات کار، عملکرد کارمندان را ارزیابی کنند و به آنها بازخورد دهند. به این صورت کارمندان را به سمت بهبود عملکرد و تغییر سوق می دهند.
در این مرحله مدیر به کارمندان کمک می کند تا بعد از هر اقدامی، عملکرد خود را بازبینی کنند و در مورد آن از خود عکس العمل نشان دهند و از رفتارهایشان یاد بگیرند.
مرحله سوم مدیریت عملکرد: کنترل نقاط قوت و ضعف و ارائه بازخورد
مرحله بعدی از مراحل به هم پیوسته مدیریت عملکرد، ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان می باشد. در واقع این مرحله جزو پیچیده ترین و دشوارترین مراحل می باشد. مبنای این ارزیابی نیز مقایسه آنها با اهداف و انتظاراتی می باشد که از پیش تعیین شده و بر سر آنها توافق کرده اند. این ارزیابی باعث می شود تا نقاط قوت و ضعف اعضای سازمان مشخص گردد.
در این مرحله لازم است تا کارمندان سازمان به مدیران خود اعتماد کنند و نتایج ارزیابی را بپذیرند تا به این صورت این مرحله موفقیت آمیز باشد. البته در این فرایند نیز مانند هر فعالیت انسانی دیگر، امکان بروز خطا وجود دارد.
مرحله چهارم مدیریت عملکرد: مرور و تحلیل عملکرد و اجرای برنامه های توسعه و بهبود فردی و گروهی و اقدامات اصلاحی
در مدل دمینگ این مرحله به عنوان آخرین مرحله مدیریت عملکرد به حساب می آید. این مرحله پایانی، تمامی مراحل قبل و فرایند مدیریت عملکرد را تکمیل می نماید و ماهیتی مدیریتی به آن می بخشد. به صورتی که مدیران با مرور عملکرد کارمندان و با هدف بهبود عملکرد آنها در دوره های بعدی تصمیمات و اقدامات اصلاحی اتخاذ می نمایند.
در این مرحله مدیران بعد از اینکه ارزیابی های لازم را انجام دادند و فرم های مربوط به ارزیابی عملکرد را پر نموده اند و نقاط قوت و ضعف اعضای سازمان را مشخص کردند، جلسه ای رو در رو با کارمندان برگزار می کنند تا در آن به تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار آنها بپردازند. در این جلسه تصمیمات مهم و مشترکی گرفته می شود که سبب می شود تا عملکرد اعضای سازمان بهبود پیدا کند و سبب موفقیت سازمان گردد.
این مراحل مانند یک چرخه عمل می کنند و باید به صورت مداوم در جریان باشند. به این صورت چرخه کسب و کار به راحتی به حرکت و گردش در آمده است و سازمان در مسیر توسعه و بهبود قرار می گیرد.
مرحله پنجم مدیریت عملکرد: رتبه بندی
در بعضی از مدل ها علاوه بر مراحل بیان شده، مراحل دیگری هم مطرح می شوند. یکی از این مراحل رتبه بندی می باشد. این مرحله به این صورت انجام می شود که در زمان ارزیابی عملکرد، عملکرد هر کدام از کارمندان رتبه بندی می گردد. این موضوع برای شناسایی وضعیت هر کدام از اعضای سازمان و اعمال تغییرات در عملکرد آنان بسیار لازم و ضروری می باشد.
مرحله ششم مدیریت عملکرد: پاداش دهی
مرحله بعدی دادن پاداش به افرادی است که در سازمان عملکرد خوب و موثری داشته اند. این مرحله نیز یکی دیگر از مراحل ضروری مدیریت عملکرد می باشد. در این مرحله مدیران سازمان می توانند با اعطای وام، ترفیع رتبه و پاداش هایی از این قبیل انگیزه بیشتری به کارمندان خود دهد. پاداش دهی سبب می شود تا روحیه کارمندان افزایش پیدا کند و در نتیجه تعهد کاری آنها نیز بیشتر شود.
مدیریت عملکرد موثر
فرایند مدیریت عملکرد به راحتی می تواند سبب پیشرفت اعضای سازمان شود و یا اینکه مانع از آن گردد.
فرایند مدیریت عملکرد به صورت کاملا طبیعی در سازمان های کارآمد توسط مدیران و کارمندان اجرا می گردد. در چنین سازمان هایی مراحل فوق به صورت پیوسته و دوره ای انجام می شوند. استانداردهای تعیین شده در این سازمان بالا است. اما در عین حال اعضای این سازمان را برای همان استانداردهای بالا، پرورش می دهند. کارمندان این سازمان ها مهارت های لازم را برای استانداردهای سازمان کسب می کنند.
در چنین سازمان هایی کارمندان به صورت عینی پیامدهای عملکرد و رفتارهای خود را می بینند. پاداش های رسمی و غیر رسمی آنان را تشویق می کند و به آنها انگیزه می دهد.
مدیران سازمان ها برای اینکه بتوانند این فرایند را به خوبی مدیریت کنند، باید ابتدا متوجه شوند که مشکل اصلی سازمان آنها از کدام بخش نشات گرفته است. در این فرایند تعامل با کارمندان و صحبت کردن با آنها از اهمیت زیادی برخوردار است. این موضوع سبب می شود تا مدیران پیشنهادات و نظرات سازنده ای از طرف کارمندان دریافت کنند و سبب بهبود و بهره وری سازمان گردند.
منابع:
مدیریت عملکرد، نوشته بهزاد ابوالعلایی
https://www.thebalancecareers.com/performance-management-1918226
https://www.opm.gov/policy-data-oversight/performance-management/overview-history
تعریف مدیریت عملکرد
سازمان ها برای اینکه بتوانند در بازار رقابتی امروز دوام آوردند، باید به صورت مستمر عملکرد خود را بهبود بخشند. از طرف دیگر، منابع انسانی جزو اساسی ترین و مهم ترین منابع سازمان محسوب می شوند.به همین خاطر در دهه های اخیر سازمان ها به نیروی انسانی خود توجه بیشتری می کنند و به دنبال راه هایی برای تشویق آنها و بهسازی محیط کار برای آنها می گردند. از همین رو مدیریت عملکرد، جزو اصلی ترین فرایندهای مدیریت منابع انسانی به حساب می آید.
در واقع مدیریت عملکرد باعث می شود تا عملکرد تمامی اعضای سازمان بهبود پیدا کند و در نتیجه کارایی و بهره وری آن افزایش پیدا کند. در چنین سیستمی بیشتر از اینکه مدیران نقش یک کارفرما را بازی کنند، به عنوان یک تسهیلگر ایفای نقش می کنند.
نظریه پردازان علم مدیریت برای فرایند مدیریت عملکرد تعاریف مختلفی ارائه داده اند. اما به طور کلی این فرایند یک سیستم نظام مند است که در آن به وسیله بهبود عملکرد افراد در یک قالب گروهی، عملکرد کلی سازمان را بهبود می بخشد. یا در تعریفی دیگر به نقل از آرمسترانگ و بارون، این فرایند یک رویکرد یکپارچه و استراتژیک می باشد که به منظور به دست آوردن نتایج موفقیت آمیز، عملکرد اعضای سازمان را بهبود می بخشد و قابلیت های فردی و گروهی آنها را افزایش می دهد.
به بیان ساده تر، به ارزیابی مداوم عملکرد اعضای سازمان و ارائه بازخورد در ارتباط با مسئولیت هایشان به تک تک آنها، مدیریت عملکرد می گویند. به این صورت مدیران انتظارات و خواسته های خود از کارکنانشان را به صورت کاملا مشخص به آنها انتقال می دهند.
ضرورت و اهمیت مدیریت عملکرد در سازمان
مدیریت عملکرد به رهبران و مدیران سازمان ها این امکان را می دهد تا متوجه شوند که عملکرد کارمندان سازمان به گونه ای هست که اهداف شغلی شان را برآورده سازد یا نه؟
مدیران با ارزیابی عملکرد اعضای سازمان میزان کارایی کارمندان را می سنجند، و در می یابند که میزان کارایی آنها بیش از حد انتظار است، تلف شده است یا اینکه پایین تر از حد لازم می باشد.
علاوه بر اینها نتایج ارزیابی به مدیران کمک می کند، تا مهارت ها و شایستگی های اعضای سازمان را با اهداف سازمانی هماهنگ کنند.
مزایای مدیریت عملکرد
سیستم مدیریت عملکرد برای سازمان، مدیران و کارمندان سازمان مزایای زیادی به همراه دارد که در ادامه به تعدادی از آنها اشاره خواهیم کرد.
این سیستم از مسئولیت پذیری و پاسخگویی مداوم اعضای سازمان حمایت و پشتیبانی می نماید. در این گونه سازمان ها به جای اینکه کارمندان را تنها هنگام بازرسی و ارزیابی نهایی تشویق کند و به خاطر دستیابی به اهداف سازمان به آنها ترفیع دهد، از کارمندان می خواهد که پیشرفتی مداوم در تمامی زمان ها داشته باشند.
چنانچه این سیستم به درستی اجرا گردد، سبب افزایش نرخ بهره وری سازمان و بهبود عملکرد اعضای سازمان خواهد شد.
از دیگر مزایای این سیستم می توان به کاهش میزان استرس در مورد عملکردهای ضعیف تر اشاره نمود که همین موضوع باعث می شود تا تیم های شادتر و راضی تری در سازمان تشکیل شوند. همچنین ارتباطات میان اعضای سازمان بهبود پیدا می کند.
سیستم مدیریت عملکرد کمک می کند تا نارضایتی و شکایت های ناشی از اعمال نظرهای مغرضانه و تبعیض در سازمان کاهش پیدا کند و معیارهای درستی برای برنامه ریزی جا به جایی کارمندان ایجاد گردد.
علاوه بر اینها مدیریت عملکرد سبب می شود تا کارمندان نسبت به مسئولیت های خود و سازمان ذهنیت مثبتی پیدا کنند. در نتیجه سطح وفاداری کارکنان نسبت به سازمان افزایش پیدا می کند و سبب حفظ آنها در سازمان می شود.
معایب مدیریت عملکرد
این سیستم در کنار مزایای متعددی که دارد، معایبی نیز دارد. اما باید بدانید که اکثر این معایب به زمانی مربوط می شود که مدیریت عملکرد به درستی اجرا نگردد.
اهداف مدیریت عملکرد
به طور کلی هر سازمانی دارای یک نوع از سیستم مدیریت عملکرد می باشد. هر کدام از این سیستم ها اهداف مهمی دارند.
یکی از اهداف این سیستم ها کمک به اعضای سازمان در جهت پیشرفت و گسترش مهارت هایشان می باشد. ایجاد و تقویت فرهنگ سازمانی نیز از دیگر اهداف سازمان ها می باشد که انتظار دارند به کمک این سیستم بر آورده شود. در واقع هدف این سیستم ایجاد محیط و جوی است که اعضای سازمان در آن بتوانند به بهترین شکل از توانایی ها و مهارت های خود استفاده نمایند. در نتیجه بالاترین اثربخشی را داشته باشند.
علاوه بر این موارد سازمان ها قصد دارند توسط این سیستم، افراد را در جهت عملکرد مطلوب بر انگیزانند. همچنین مشخص کنند که کدام یک از اعضای سازمان استحقاق ترفیع را دارند و به این صورت در مورد کسانی که عملکرد ضعیفی در سازمان دارند تصمیم گیری کنند.
اما یکی از مهم ترین اهداف سیستم مدیریت عملکرد کمک کردن به اجرای استراتژی های کسب و کار می باشد.
منابع:
https://www.opm.gov/policy-data-oversight/performance-management/overview-history
https://www.indeed.com/career-advice/career-development/performance-management-system
https://bizfluent.com/list-5852735-disadvantages-performance-management-system.html
تاریخچه مدیریت عملکرد چیست؟
اگر بخواهیم پیشینه مدیریت عملکرد را به صورت دقیق بررسی کنیم باید به گذشته های خیلی دور برگردیم. هنگامی که پدیده تقسیم کار در قبایل به وجود آمد. در این موقع افراد قبیله نسبت به عملکردی که داشتند، پاداش دریافت می کردند و ترفیع مقام می گرفتند. اما این مفهوم هم مانند تمام پدیده های دیگر با گذشت زمان دچار تغییر و تحول شد و توسعه پیدا کرد.
اما اگر بخواهیم مدیریت عملکرد را در مفهوم امروزی بررسی کنیم باید بگوییم که این مفهوم ریشه در ارزیابی عملکرد دارد. ارزیابی عملکرد نیز یک پدیده نو ظهور نمی باشد. محققان قدمت این موضوع را به چین باستان نسبت می دهند. از زمان حکومت سلسله هان در چین عملکرد افرادی را که برای انجام خدمات اجتماعی و مدنی نامزد می شدند را مورد ارزیابی قرار می دانند. به صورتی که در دوره های بعدی آزمون هایی تحت عنوان آزمون ارزیابی عملکرد طی یک مراسم از داوطلبان گرفته می شد.
کم کم این موضوع به دسته های نظامی هم سرایت پیدا کرد. در این دوران دانش، تیراندازی و مهارت های جنگی داوطلبان را مورد ارزیابی قرار می دادند تا فرد مناسب را برای امور نظامی انتخاب کنند.
در اروپا نیز ارزیابی عملکرد در قرون وسطی برای انتخاب اعضای تیم صورت می پذیرفت. برای مثال آنها به منظور تعیین بهترین فرد در تیم، تمامی اعضای تیم را مورد آزمون قرار می دانند و از آنها آزمون های مختلفی می گرفتند که برخی از آنها ساده و برخی دیگر دشوار بودند.
اما اگر بخواهیم در مورد نظام ارزیابی عملکرد به طور رسمی صحبت کنیم، باید بگوییم که برای اولین بار در سال ۱۸۰۰ میلادی فردی به نام رابرت اون در اسکاتلند این سیستم را به کار گرفت. وی برای اینکه بتواند عملکرد روز کاری قبل ماشین نساجی را ارزیابی کند، قطعه ای چوب رنگی را بالای ماشین آویزان نمود. او با تعیین نمودن رنگ های مختلف بازخورد عملکرد کارگران را گزارش می کرد. طیف رنگی آن قطعه چوب شامل رنگ سفید برای نشان دادن عملکرد عالی، رنگ زرد و رنگ آبی که عملکرد خوب و متوسط را نشان می داد و در آخر رنگ مشکی می شد که نشان دهنده عملکرد ضعیف بود.
به ندرت این سیستم ارزیابی عملکرد در بخش های مختلف به کار گرفته شد. تا اینکه در سال ۱۹۴۰ روش های رفتاری گسترش پیدا کردند. روش های رفتاری مشمول مقیاس های مشاهده رفتاری، مقیاس های رتبه بندی که بر رفتار تاکید داشتند و مقیاس های ارزشیابی رفتار می شدند. این نوع از ارزشیابی های رفتاری برای موضوعات خاص مورد استفاده قرار می گرفتند. ارزیابی ها شامل رتبه بندی عالی تا ضعیف بودند. در طول این سال ها ارزیابی عملکرد یک ابزار مدیریتی به حساب می آمد.
در دهه بعد یعنی دهه ۵۰ که آغاز مدیریت پسا صنعتی محسوب می شد، دمینگ فلسفه ارزیابی عملکرد همراه با چرخه بازخورد را مطرح نمود. عده ای این فلسفه و روش را موفق اعلام کردند و به توسعه و گسترش آن پرداختند. اما عده ای دیگر معتقد بودند این شیوه به جای اینکه مدیر سازمان را به یک مربی تبدیل کند، وی را در جایگاه قضاوت می گذارد. این موضوع سبب بهبود سازمان و نوع انجام وظایف کارمندان نمی شود.
همین موضوع باعث شد تا در دهه ۱۹۶۰ مفهوم خود ارزیابی مطرح شود. در واقع در این سیستم دیگر ارزیابی نسبت به زیردستان و فقط از سمت مدیران نبود. در واقع ارزیابی های چند سویه و چند جانبه رویکرد جدیدی از ارزیابی را ارائه نمودند. در این دوره بود که ارزیابی عملکرد جای خود را به مدیریت عملکرد داد.
طی دهه های اخیر این فرایند نسبت به گذشته راه تکامل و پیشرفت را پیش گرفته است. به این صورت مدیریت عملکرد باعث می شد تا نتایج ارزیابی سبب بهبود در بخش های مختلف سازمان گردد.
تاریخچه مدیریت عملکرد در ایران
اما قدمت ارزیابی عملکرد در کشور ایران به قرن هفتم هجری می رسد. نخستین بار خواجه رشیدالدین فضل الله این موضوع را مطرح نمود. وی بیشتر از بیست سال دارای مقام وزارت در دربار مغول ها بوده است.
اما مدیریت عملکرد قرن ها بعد از نظریه خواجه رشیدالدین و در سال ۱۳۴۹ در ایران اجرا شد. به این صورت ارزیابی در کشور ایران رسمیت پیدا کرد.
در سال ۱۳۴۹ به منظور ارزیابی عملکرد نخست وزیری مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی را تشکیل دادند. این مرکز را به این منظور تاسیس کردند تا روش کار سازمان های دولتی را تغییر دهند و آنها را اصلاح نمایند. همچنین به این وسیله بتوانند مدیریت صحیحی بر این سازمان ها اعمال نمایند و دقت و سرعت در اتخاذ تصمیمات را بالا ببرند. کم کم این موضوع در سازمان های مختلف کشور مورد توجه قرار گرفت و در تمامی سازمان ها اجرا شد.
ارتباط ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد به عنوان یکی از پاره سیستم های مهم مدیریت منابع انسانی شناخته می شود. به صورتی که این فرایند را یکی از پدیده های نوین می دانند که در قلمرو بحث مدیریت راهبردی منابع انسانی مطرح شده است. اما ارزیابی عملکرد یکی از اجزای این فرایند به حساب می آید.
در واقع امروزه اکثر صاحبنظران به جای ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد را توصیه می کنند. چرا که در این فرایند هدف سازمان، کنترل و ارزیابی نیست، بلکه ارزیابی تنها یک وسیله است که به بهسازی منابع انسانی کمک شایانی می نماید.
فرایند مدیریت عملکرد قلمرو و بخش وسیعی از مدیریت سازمان را در بر می گیرد. اما ارزیابی عملکرد شامل بخش های گسترده ای از سازمان نمی شد. به همین خاطر اکثر صاحب نظران علم مدیریت امروزه مدیریت عملکرد را جایگزین مناسبی برای ارزیابی دانسته اند. این واژه بیانگر مجموعه کاملی مشتمل بر مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین شایستگی ها و نقاط ضعف و قوت سازمان می باشد. این فرایند تاکید زیادی به همسو شدن پرورش منابع انسانی با اهداف استراتژیک سازمان دارد.
طبق نظریه های نوینی که در علم مدیریت منابع انسانی مطرح شده است، سازمان ها باید آگاهی کاملی از میزان کارایی کارمندان خود داشته باشند. تا به این صورت توانایی بهبود بخشیدن به وضعیت نیروی انسانی خود را داشته باشند.
منابع:
Oltra,V, Knowledge management effectiveness factors
راهبردهای مدیریت منابع انسانی، نوشته مایکل آرمسترانگ
Nelarine, C. & G. Larraine ; Performance Management